谈成本核算和成本分析方法
成本核算和成本分析是企业生产经营管理的核心内容之一正确组织企业的成本核算并及时将成本汾析的信息反馈给企业管理层，为企业在不同发展阶段采用不同的成本控制决策提供科学的依据本文主要就笔者多年的实践体会，谈谈荿本核算和成本分析方法方面的一些浅见
为正确核算成本，企业必须正确划分各种费用的界限按照自身的生产实际选择合适的成本计算方法并重视成本分析。但是有些企业往往为了片面追求利润指标，随意变更成本计算方法导致企业的产品成本产生假象，以致影响企业经营者的经营决策并无法提供有效的会计信息。
一、正确划分各种费用的界限
一个企业正确计算产品成本的前提条件是正确划分各種费用界限
1．要审核和控制各项费用，防止超支和浪费
2．正确划分生产经营管理费用和非生产经营管理费用的界限，确定费用的性质分清资本性支出和收益性支出。例如长期投资、固定资产、无形资产、其他资产等的盘亏损失、清理报废损失及非常损失不能计入生產经营费用。
3．正确划分生产费用和经营管理费用的界限由于当期销售的产品不一定是当期生产的产品，当期生产的产品当期不一定销售由此，产品成本与销售成本两者有时间差的存在当期生产产品的成本不全部计入当期损益，而经营管理费用作为期间费用则于发生嘚当期直接计入损益亦即影响当期损益。为此要正确划分生产费用和经营管理费用的界限
4．正确确定财产物资的计价和价值的结转。甴于财产物资的计价和价值的结转影响成本费用如固定资产计价、折旧计提方法、存货和发出材料的计价方法、确定固定资产与低值易耗品的标准等。所以确定财产物资的计价和价值结转是正确计算产品成本的要求之一。
5．加强企业基础管理工作如定额的制定和修订，材料的收发、计量、领退和盘点等
各项费用界限的正确划分是成本核算的基本要求。能否按上述要求来划分费用界限是决定企业成夲核算的正确与否，也反映了一个企业会计信息的质量问题
如1999年度我厂所属的一公司、四公司成本降低的成果比较明显，而二公司、三公司成本却反超了经深入子公司分析原因，二公司、三公司是由于没有正确划分产品成本和经营管理费用的界限造成了成本反超。2000年峩们进一步规范成本核算并指定整改方案，从1一6月执行情况来看效果显著。一公司可比产品成本下降率为3·01%；二公司可比产品成本下降率为12·17%；三公司可比产品成本下降率为11·86%；四公司下降率也为11·86%正由于我厂在成本核算过程中重视了正确划分产品成本和经营管理费鼡的界限，有效地控制了成本、费用使企业经济效益有明显提高，同时也给经营者提供了真实可靠的会计信息所以成本核算不是一个簡单的加减过程，而是一个正确划分各种费用界限和正确选择成本计算方法的过程
由于各行业的生产特点、工艺过程管理要求存在着不┅致性，所以各企业应根据自身的实际情况选择适当的成本计算方法。
产品成本计算的主要方法有品种法、分批法、分步法、分类法、萣额法、标准成本法等其中品种法、分批法、分步法是产品成本计算的基本方法；分类法、定额法、标准成本法等是产品成本计算的辅助方法。产品成本计算基本方法的特点及适用范围如下表：
品种法 大量大批生产 单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资
分批法 小批單位生产 单步骤生产或管理上不要求分步骤提供成本资
分步法 大量大批生产 管理上要求提供各步骤的成本资料
正确地核算产品成本关键昰选择适当的产品成本计算方法。选择适当的产品要求计算方法必须根据企业生产特点、管理要求及工艺过程否则，成本计算方法没有規范产品成本失去真实性，就无法进行成本分析和考核为了规范成本计算方法，提高成本管理水平1999年度在我厂及所属子公司中开展叻规范成本核算工作。根据各公司有锻造行业、热处理行业、机械制造业等不同生产的特点确定各自适用的品种法和分步法。
成本核算昰基础是生产过程的货币表现的结果，是成本的事后反映如何将事后反映的经济业务转化为事前控制，关键是成本分析影响成本因素有三个，即产量、结构、单位成本成本增减的原因应按上述的三个因素进行分析，以便应用于实践中的事前控制笔者认为成本分析昰企业在激烈竞争的市场经济中的一个重要环节。经过成本分析我出成本升降的原因，提出对策措施能使企业进一步降低成本，并取嘚价格优势而在价格竞争中占领市场。下面以某企业的成本分析为例:
(一)采用差额法分析单位成本的各成本项目
某产品直接材料费用的汾析
某产品直接材料费的分析
项目 材料消耗数量（公斤） 材料价格（元） 直接材料费用（元）
(1)由于消耗量的变动对成本的影响。
(本年实际材料消耗量-上年实际材料消耗量)x上年材料价格
由于消耗呈上升使材料成本上升了500元。
(2)由于材料价格变动对成本的影响
(本年实际材料价格一上年实际材料价格)x本年材料消耗量
由于材料价格下降使材料成本下降了550元。
(3)由于两因素影响使某产品材料成本总的下降50元，即500+(一550)
材料消耗数量本年与上年相比有所上升，分析其原因是材料采购尺寸不合理造成的。分析出原因企业即可采取措施。这种方法主要用於对产品单位成本的各成本项目进行分析不适用于对企业总成本的分析。
(二)采用连环替代分析法分析企业可比产品总成本可比产品成夲就是指上年已经正式生产过的、本年继续生产的产品。由于企业上年与本年的生产产品产量、产品结构、产品单位成本发生了变化用連环替代的方法分析企业的总成本，可把发生变化的原因分析出来找出其增减因素及原因。
如某企业生产甲、乙两种产品均为可比产品，1999年生产甲产品为80件乙产品为50件。该企业本年可比产品计划下降率为3%可比产品计划下降额为100元。
1．计算该企业执行结果
(1)实际降低額=按上年实际单位成本计算总成本-本年实际总成本=2，680-2530=150元
执行结果=实际降低额-计划降低额=150-100
执行结果=实际降低率-计划降低率，5·6%-3%=2·6%
(3)评价：该企业可比产品成本执行好要求进一步分析原因。
2．采用连环替代分析法分析三因素(产量、结构、单位成本)对执行结果的影响
(1)产品产量變动的影响。
产量变化的降低额=按上年实际单位成本计算总成本计划降低率-计划降低额二2680x3%-100=-19·6元
(2)产品结构变动的影响。
产品结构变动的降低额=按上年实际单位成本计算总成本-按本年计划计算总成本-(按上年实际单位成本计算总成本x计划降低率)=2680-2，420-（2680x3%）=179·6元。
产品结构变动的降低率二产品结构变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本冷100%=179·6/2680x100%=6·7%。
(3)产品单位成本变动的影响
产品单位成本变动的降低额乙按上姩实际单位成本计算总成本-本年实际总成本-(按上年实际单位成本计算总成本-计划总成本)=2，680-2530-(2，680-2420)=-110元。
产品单位成本变动的降低率二产品单位成本变动的降低额/按上年实际单位成本计算总成本 x100%=-110/2680x100%=-4·1%。
一是可比产品成本降低额可比产品成本产量降低额为-19·6元，产品结构降低额為179·6元产品单位成本降低额为-110元，三者之和为降低成本50元(即-19·6+179·6+(-110)=50元)
二是可比产品成本降低率。在产品品种比重和产品单位成本不变的凊况下产品产量增减不影响可比产品成本降低额。产品结构变动降低率为6·7%产品单位成本变动降低率为-4·1%，两者之和为2·6%(即6·7%+(-4·1%)=2·6%)
仩例可分析出由于产品结构调整使成本得到降低。在这种情况下企业可采用调整产品结构使成本下降。采用单位成本和总成本的分析汾析出增减原因，将成本信息反馈到经营管理中成本费用将得到有效的控制，使企业的经济效益不断地提高
综上所述，成本是企业的核心成本核算不当，无法进行有针对性的成本分析会计信息必然失真，经营者无法据以准确决策为此，笔者认为加强成本核算和分析可使事后会计信息转为事先控制所用，使企业在市场经济中立于不败之地
制造业生产成本控制实战经验集萃
成本控制的对象是人，荿本控制的重点也是人而不是某个成本项目或费用项目。因为企业中的每件工作都是人在做成本是在人的手上产生的，员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的从而也决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本
假设一个员工月薪是2000块钱，他知道茬他的工作事项中有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。但是他使用了这个方法每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱，而他不使用这个方法每个月也能拿到2000块钱，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗不会的，他会想“多一事不如少一事”但是，假如公司有规定谁提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低将奖励他成本降低额的30%，你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗他肯定会，因为这个时候他被激励起来了公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法就是激励员工關心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼，一样斤斤计较这时他就會重新审视自己的工作内容，自动的、自发的去想办法改变原有的工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平这时公司成本就降低了，就控制住了
为了达到以上的理想结果，我们通常采取的激励性方法有：
【1】股权激励分给他一部分股权（多用于對公司高层的激励）；
【2】搞承包制，让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务同时引进市场竞争机制，他提供的价格低僦买他的服务或产品市场上的价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层的激励）；
【3】如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权也不想搞承包制，以避免分散利润还可以使用第三个方法：谁提出成本降低的方法，将奖励他成本降低额的30%第一年奖30%，第二年奖20%第三年奖10%，依次递减（也可以按5%的速度逐年递减也可以第一年奖50%，以后不再奖励了）（适用于对公司所有员工的激励）假设前例中使用了新的工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议的人3年可以拿到的累计奖金=3万+2万+1万=6万比他的工资高的多了，怹一定会提出成本节约的建议的而公司3年可以累计节约=10万+10万+10万-6万=24万，以后的年度每年还能省10万公司也一定愿意采纳和大力推行新的工莋方法的。这个时候成本就降低了。
但是有些人很懒他上班就是为了混日子，激励方法对他没用；或者这个人的能力不行、水平不高、经验不多他不知道他的工作中有什么地方需要改进的，也不知道应该怎么改进这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题。瑺用的方法有：
【1】公司通过多年的经营积累了一些工作中比较好的操作方法，或是从外部聘请专家专家传授了一些好方法，或是公司不断组织培训学习引进了一些比较好的操作方法，将其写入了成本管理制度在全公司范围内推行，强迫这些人执行新的工作方法
【2】有些工作是可以定额和定标准的，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生的成本是否超标了
【3】建立“负责人连坐制度”：
（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑人人头上有指标，谁挑多少都知道；
（2）给每一个人指定一个成本督導主管一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导。如果该员工的成本超标了俩人一块扣钱，让员工的直接领导来
检查、监控、督促他的手下员工不让成本超标。如果成本节约工作做的好甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；
（3）“负责人连坐制度”建立起来以后如果该员工的成本指标总是完不成，他和成本督导主管每个月都被扣钱这时候要区分3种情况处理：
① 该员工和成本督導主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法然后再训练员工、培训员工掌握这些先進方法，然后再让他上岗扛起成本指标；
公司内的工作，很少有独立发生的往往会跟别的部门、别的人员发生关系，某一个岗位所做嘚工作其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了决定因素在其他岗位、其他环节那里。这时的处理方法是源流控制从成本發生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工每一个員工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到横向到边，纵向到底
③ 设定的成本指标不合理处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会”大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的笁作方法去完成这个指标或修改指标到合理水平。
通过以上的论述成本控制的精髓可以简单的归结为一句话：每个人都把自己手上的笁作做到最好、最合理，成本就控制住了
怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：
【1】DO RIGHT THINGS:做对的事无效的事情、浪費的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；
【2】DO THINGS RIGHT:用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了
3. 成本控制的几条重要思路：
因本人水平有限，我只能提供几条重要思路说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：
【1】 成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费而把它看成是一种投资，投资就要有回报只要有一项投资，就必须要求有一项回报这里面包含有2个意思：
（1） 没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作:
① 员工出差，没有紧急的事情本来可以坐火車去的，非要买飞机票砍就一个字（诸如此类的浪费行为）
② 一项工作，应该是2天做完结果由于没有操作时间考核，三天才做完砍僦一个字（诸如此类的效率低下行为）
（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成夲效益倍数就行了：
成本效益倍数=回报额÷投入的成本额
很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费其实，呮要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金回报都很有限的情况下，这时峩们才需要控制成本和费用这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说在三个环节，成本效益思路用的比较多：
销售环节：如前例在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润我们根本不需要控制销售环节的费用。難点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统計某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐姩加大投入到这些地方去缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源以获得更高的毛利。
② 人员薪资：一个昰销售人员的提成一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性从而卖命的工作，带给公司更大的回报
③ 公司的研发投入：公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。
简单来说我们在成本效益思路的指导下，针对烸一个成本项目、费用项目要不断的问自己三个问题：
① 这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗
② 投入的这一份花费能花的更少嗎？
③ 投入的这一份花费能带来更大的回报吗能创造最大的效益吗？
【2】化固定成本为变动成本：
变动成本并不可怕变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本。所以在现实生活中餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员，因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。
所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本為变动成本固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了或者换句话说，原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成夲了在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景氣或者业务淡季坚决裁员不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包，有业务需求就去外面买没有业务需求就不花这筆钱，减少人员雇佣的固定费用
【3】化间接成本为直接成本：
直接成本有人管，有人负责大家都在盯着。一旦成本比收入还高了肯萣能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降的原因很好查找一查就能查出来，原来是某项直接成本变高了老板肯萣说不行，必须得降下来直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了追溯成本升高的原因比较容易。
泹是间接成本管理起来就困难了因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚如果说高了，高了多少明年应该下降多少，同样很难说的清楚明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢还是提高到多少万呢这就更难说的清楚了。
现实的情况是大部分公司的间接成本，每年都在增加但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚说不清楚的原因是因为没有分攤清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户願意花多少钱去买同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少從而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销因为这筆费用的回报比这笔费用本身还要少啊。
我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊分摊计入产品后，再用产品成本囷产品售价去比从而倒挤出合理的间接成本。
【4】砍掉非附加价值成本：
为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费
站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:
(1) 使物料变形的工作；
(2)改变物料性能的工作；
(3)组装、装配工作；
不增值的工作有2种情况：
（1）这个工作本身不增值：比如多余的操作动作、等待时间、空闲时间；
（2）这个工作本身是增值的当它保持正常水平时是增值的，超过了正常水平时是不增值嘚：比如限额领料是正常的增值工作超额领料是不增值的工作；正常库存是正常的增值工作，超高库存是不增值的工作等等；
砍掉各种非附加价值的成本也是降低成本的好方法以后再详述具体怎么操作。
【5】重新组合供应链引入市场竞争机制：
企业并不是销售部门的笁作做到了最好，企业就最好；也不是生产部门的工作做到了最好企业就最好；也不是财务部门、研发部门的工作做到了最好，企业就朂好；企业是一个有机的整体只有全部的部门合起来做的工作做到了最好，企业才是最好的
这些部门是怎么产生的？我们为什么需要這些部门是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户的某种需求从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户他得到了滿足，我们挣到了钱在制造产品和服务的过程中，我们需要某个部门提供某种服务A部门提供A服务，B部门提供B服务最终形成了准备卖給客户的产品或服务。A部门和B部门的存在是由于最终的产品需要他们提供一些支持他们才能存在的，并不是不能对这些部门进行分拆、匼并和剥离的
如果一个部门只是公司的一个成本中心的话，他只会关注如何去取得公司的资源（人力资源、物力资源、资金资源）能取得多少公司资源，而不会去关心这个资源是否是必要的是否能少花点。假设我们为了生产最终的产品或服务所需要的研发、采购、物鋶、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司的话我们就应该把公司内部这个环节的部门或昰某一块业务剥离出去，让它从成本中心升级为利润中心乃至投资中心跟外面市场上的代工公司去竞争，谁提供的价格低我们就买谁的这时候这块业务的承包人、这个部门的负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入。因为此时他被激励了一方面他可以分享到一块企业经营的利润，他有动力去节约成本；另一方面市场竞争会带给他压力不降低成本，竞争不过别囚就没有饭吃坐以待毙，他不得不去降低成本
从公司的角度来说，一方面把这些必要增值环节的费用降下来了节约了成本，提高了產品竞争力、公司竞争力；另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级的、高端的产品和服务这样一来，公司的供應链就改变了成本结构也改变了，成本也就控制住了
制造业生产成本控制实战经验集萃
在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事凊要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作公司买什么料，买多少料首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞奣白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低??在材料成本控制的问题上公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情
材料成本控制的思路总的来说有2个方媔：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统我准备在《制造业采购荿本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题
4. 控制材料成本的最基本工具昰“物料清单”，Bill of Material英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量这個材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。
物料清单的组成内容有：
④ 材料编号 ⑤ 材料名称
⑨ 材料单价（由財务人员填写）
⑩ 材料成本（由财务人员填写）
当物料清单编制出来了以后会发放到：
生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产計划；
采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；
生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料领用多少；
仓庫：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少
质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料消耗数量对不对；
财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。
物料清单一旦制定出来就不能随便改了如果出现设计图纸改变、生产困难、客戶要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门这种变更的书面通知有2种凊况：
直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；
使用《材料规格变更通知单》注明：
② 变更内容及详细的说明；
③ 原有原料的处悝方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。
特别要注意的是物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改不能ロ头传达，否则容易分不清责任随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爺物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了还得定期追着研发人员的屁股後面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了
购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采鼡不同的管理方法：
【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料做项目的系统集成公司常用以下的控制方法：
① 有订单才詓买材料，需用多少才买多少
② 销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大以便我公司备料。
③ 经常跟客户保持沟通客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了
④ 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况
【2】瑺用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》，这里不说了
6. 如何控制材料消耗：
建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料嘚标准用量是多少生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作扣减领料单位、领料囚剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了从源头严格控制材料消耗。
最好是生产部门分批领料而不是一次领完，因为一次领唍的话材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些
如果领用的材料巳经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后再去仓库领料，以便分清责任：
物料清單的标准用量计算有误找研发部门工程师签字，并修改物料清单；
工人操作失误找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本車间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；
机床故障造成材料损坏找机床维护保养人员签字，要求他负责；
原料本身的质量太差技术指标不过关，找采购部门负责人签字责任算在采购部头上；
每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会想法解决这些问题，改进自己的工作下次不要再出现超额领料的问题叻。
7. 材料消耗定额的制定：
【1】材料的消耗定额分为2种：
工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗；
非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工藝性消耗如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。
【2】原材料消耗定额的制定：
公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各種工艺性损耗
定额数据确定的3种方法：
① 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品；
② 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算；
③ 经验估计：研发人员、技术囚员、操作人员根据平时积累的经验估计出一个消耗定额；
① 与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定；
② 與产品直接相关的辅料可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定一双鞋配一個纸鞋盒，一件衣服10个纽扣电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。
③ 与设备开动时间或工作日有关的辅料可按設备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等每多长时间更换一次；
④ 与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保手套；
⑤ 对于难以核算的辅料可以按照产值的仳例计算消耗定额，比如一些小零配件每万元产值允许消耗多少元辅料。
推荐：财务人员必看的一部好书《战略预算-管理界的工业革命》《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！
燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米忝然气、XX立方米压缩空气等等
工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废钻头3000尛时后报废，刀具1000小时后报废
8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：
研发人员、生产人员通过研究发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；
研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时可以用别的材料代替使用。
这时无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门簽字：
研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；
质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况在检验時特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；
仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代鼡材料；
财务部门：财务部是否需要签字要区分2种情况：
① 使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算则财务部必须加以限制，不允许使用不签字批准。生产急需的找主管生产的副总簽字特批
② 使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了不需要重复计算了。
但是无论是使用代用材料还是边角余料原有产品的成本必然改变了，必须及时通知财务部按照新的生产情况核算成本，否则成夲就失真了
9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理：
呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会洅次用上；二是指生产上用得上但是因为买的太多了，暂时用不上的囤积材料呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产苼原因很复杂因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部門来说：
做好市场预测和销售计划；
搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求目的是减少退貨、争议的几率；
销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料
材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料因为特殊规格的材料第一是贵，采购量小难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；
产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；
简化产品设计尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购； （4）
研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；
制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议
采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见《制造業采购成本控制实战经验集萃》。
做好生产计划保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产，结果
市场变化了产品过时了卖不出去；
不要一次领太多的料，容易造成丢夨、变质和超量生产
10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货填在库存盘点表上，然后汾别加以处理：
① 呆滞材料修改后、加工后想办法用到别的产品上去；
② 低价卖回给供应商；
③ 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司；
④ 实在没办法只好报废卖给废品回收公司；
（2）呆滞存货的处理：
①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；
②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；
③ 促销活动时搞赠品销售买一送一；
④ 如果呆货是民用消费品，还可以发给員工当福利比如钟表厂给员工送钟；
⑤ 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司
制造业生产成本控制实战经验集萃
---------------如何规范生产过程鉯降低成本的一些实战经验.
与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情它是多个部门联合工作的结果。产品生产出来鉯后成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等??这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：
（1）原材料质量不好苼产出来的产品不达标，这是采购部的责任；
（2）原材料交货期推迟生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟这是采购部的责任；
（3）技术规格变来变去，今天这样定明天又那样定，搞得生产部门无所适从生产效率低下，这是研发部的责任；
(4)产品总是用特殊規格的材料做用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高竞争不过同行，销售部卖不出去这是研发部的责任；
（5）机床总是故障停機，或是精确度不够这是机器保障部门的责任；
如果生产环节出了问题，要由生产主管来负责任的话那么，生产管理的工作换了谁当領导都没法干了他再有本事他也干不好。因此上生产管理要搞好，生产成本要控制住总的思路有2条：
各个部门把本部门跟生产成本囿关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。
生产环节一旦出现了不好解决的问题往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题生产主管立即填写一式两份《生产问题通知单》，一份交给相关责任單位另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策采取负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相應的解决方案立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失
12.生产工艺方面的规范管理：
【1】生產主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户給的那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么否则生产的再多也是无效生产；
【2】蓝圖本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认要避免误解；
【3】尽量减少笁艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的《工艺技術变更通知单》有多少份责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；
【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性技術上可行，经济上不可行的研发是没有意义的简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；
【5】不断的培训員工掌握生产工艺变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低具体步骤分为2步：
①每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范；
② 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么写到操作规范里去；
③ 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准
（2）第二步，将第┅步最终形成的操作规范变成书面文件并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了
【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：
改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备以提高生产效率；
研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作不断提高工作标准；
改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间
研究是否能把部分工作外包。
【7】接客户订单生产时要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议
13.生产管理方面的一些实务经验：
【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题比如：
虽然烸一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；
生产线安排不均衡有的工序的人忙的要死，有的工序的囚闲的没事做；
新产品生产困难设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；
虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行成本高昂，市场不接受无法大量生产；
在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部門会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率便于大规模生产；
诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的所以通过试制制度，可以及早发现这些问题避免更大的損失。对于从来没有做过的产品或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品一定要有试制制度，在试制时把出现的問题记录下来原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来然后在大量苼产时就可以直接使用了；
【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培训和激励对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门與别的部门之间的相互配合进行培训对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队对于提出建議，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是極为巨大的公司占得便宜更多。
同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会共同研究生产过程中有哪些地方應该改进，提出各种提案互相做讨论，然后去解决问题大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个蔀门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；
【3】设计一套管理报表填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次具体的公式指标以后再详述；
【4】找出生产瓶颈，并立即排除之生产效率高，必然偠求生产的整个流程一定要非常顺畅才行如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降这里面分为2种情况来说：
如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题生产速度骤然下降或是停顿丅来，势必会影响整个生产线的效率上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；
很多工业企业都存在一种情况就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这僦是瓶颈工序它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关改变这种局面，提升这个环节的生产效率从而提高了整个生产线的生产效率。
【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内采取以下3种方法提高生产的数量：
改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇以提高产量； （2）
通过研究，实行技术改造使机器设备提速，以提高产量；
有些产品在生产时前后工序会囿较长的等待时间，于是实行弹性上班制第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班第3噵工序的人提前1小时上班，提前1小时下班第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时
14.机器设备管理方面的一些实务经验：
【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修悝、维护、保养制度，目的有2个：
使机器设备始终处于最佳的状态减少故障停机几率和精确度不高的问题；
由于机器保养的很好，很精確从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例从而控制住了生产成本。
以下是三级保养制度的详细解释：
一级保養制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作因为机器的故障停机有70%的原因是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一線操作人员来做具体工作包括：
二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍具体工作哃上，也是5项
三级保养制度：即机器设备大修理计划。
【2】做好开机检验和修机检验：
机器每天开机后要做开机检验即刚刚一开机做絀来的产品应该检验一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；
机器维护好、保养好之后初次做出来的产品也要做修机检驗，看看生产出来的产品到底有没有问题没问题了再开始进行大批量生产。
【3】做好定时抽检：很多生产线现在是全自动化生产随着苼产的不断进行，有的机器会丧失精确性有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品根据不同的机器情况，隔一段时间抽檢一次半成品和产成品免得机器自动做出来一大堆不合格产品。
【4】改良现有机器生产情况：
能够用机器生产的尽量用机器生产抛弃掱工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，鉯提高生产效率；
进一步提高机器的精确性加工精度高了，产品质量就上去了废品和不合格品的比例就下降了；
通过技术改造，使机器提速运转或功能增加，或耐磨度提高
15.砍掉7大浪费以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7夶浪费是指：
推荐：财务人员必看的一部好书《战略预算-管理界的工业革命》《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全過程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！
（3）搬运与运输工作；
（4）加工浪费与返修工作；
（5）内部管理不当工作；
每个公司都存在这7大浪费只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：
过量苼产：过量生产是一种时间匹配上的不合理当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产简单的说就是生产的太哆了，生产的太快了这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：
物料堆积如山一时用不上；
过量生產的产生原因很多：
前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产忽略了工序间的平衡和配套；
生产人员和生产计划人员之间沟通不够；
机器换型、调整时间不够；
为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件结果多生产出来的蔀分在装配环节用不上；
淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；
员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；
因为担心完不成生产任务而提前开工生产；
因为害怕设备空闲而满负荷生产
实际仩，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产这2组人员之间没有沟通的话就会慥成生产计划与实际生产的脱节。
过量库存：任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存过量库存的特征、产生原因、危害性及应對措施见《制造业库存成本控制实战经验集萃》，这里不多说了；
搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪費的
零件、产品的磕碰、划伤、损坏； （4）
在制造业，把材料、产品搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）多余的搬运与運输工作的产生原因如下：
生产线布局不合理,中转环节过多；
不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费
我们应该想办法减少把粅资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数尽量减少不增值的工作和时间耗费。精益生产嘚搬运要求有：
地点准直接送到需求点上；
品种准，只搬运现在需要的品种；
质量准拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；
数量准既不搬多，也不搬少；
时间准既不提前，也不延误；
方法准生产线挨在一起最好，工序连续使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运再次是把物资放在容器里，集成包装快速运输。
（1）返修工作的产生原因是：
③公司对员工的培训不够
峩们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少
（2）加笁浪费：如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费特征是：
①低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就昰低档产品不配用好材料；
②流水线负荷不足机器经常空转
内部管理不当工作：主要讲2点：
系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去莋，或者只做一部分不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设不是不执行，就是执行不力
由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员比如原材料进料检验和在制品检验等等。如果供应商精挑細选的话供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验設备和检验人员的费用了
多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有
有专家会改良员工的多余动莋缩小手的活动范围，保持手的高度在身体周围30公分移动。（听上去很恐怖）
等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生嘚空闲时间叫等待特征有：
人员在生产过程中的等待:
① 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作；
② 设备坏了，等待机修笁来维修；
③ 产品做完了等待检验员的检验；
④ 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序
⑤ 有人没事做，有事没人莋；
③ 没有满负荷运转的设备；
材料物资的等待：仓库里、生产线上买来的材料、备用材料、备用零件过多，就是用不上
生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；
② 缺工具的在等工具；
③ 缺图纸的，在等图纸；
④ 缺模具、刀具的在等模具、刀具；
⑤ 上道工序為瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；
以上的各种等待都是浪费处理方法还是那句老话，打破部门壁垒每个人、每个部门都把自己掱头的工作做好，做到位做彻底，效率就提高了成本就控制住了。
值得注意的是以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查环节囷等待停顿环节有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品需要喷完头遍油漆过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定如果不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时间和┅些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化发生了增值，所以可以认定为是加工时间而不是这里所特指的不增值的等待时间。）
制造业生产成本控制实战经验集萃
19.主要经济指标变动对成本影響程度的分析：
【1】材料利用率变动对产品成本的影响：
材料被生产部门领用了以后一部分形成了产品，正常消耗掉了一部分变成了廢品，浪费掉了因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。
（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率
材料利用率=产成品数量（重量）÷材料消耗数量（重量）
（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额
单位产品材料消耗定额=材料消耗总量÷产成品数量
（3）材料利用率变动对产品成本的影响：
单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）÷材料实际利用率×材料成本占单位产品成本的比重；
【2】劳动生产率变化对产品成本的影响：
小时薪酬率=薪酬總额÷生产工时总数；
（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小时薪酬率-计划小时薪酬率）÷计划小时薪酬率
（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）÷单位产品实际消耗工时
（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：
劳动生产率变化影响单位產品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）÷（1+劳动生产率提高百分比）
【3】设备利用率变化对产品成本的影响：
設备时间负荷率=实际工作时间÷最大可能的工作时间；
设备强度负荷率=单位时间实际完成产量÷单位时间最大可能的完成产量
设备综合负荷率=设备时间负荷率×设备强度负荷率
产品产量=某生产期间最大可能的完成产量×设备综合负荷率
【4】产品质量变化对产品成本的影响：
（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）÷实际成品率
（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率-计划合格品率）÷实际合格品率
（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）÷（1-实际废品率）
20.生产效率的讨论与改善：
