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1.软件项目进度管理概述

6.进度控制(項目跟踪)

第一节 软件项目进度管理概述

1.进度是对执行的活动和里程碑所制定的工作计划日期表

2.项目进度管理也被称作项目时间管理、工期管理，是指在项目实施过程中对各阶段的工作进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是为了确保项目按期完成所需要的管理過程

3.项目进度管理是保证项目如期完成及合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一

进度管理的重要性和复杂性

1.按时完成项目昰项目经理最大的挑战之一。

2.时间是项目规划中灵活性最小的因素

3.进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期 估算活动资源

• 类比估算是通过与以往类似项目相类仳得出估算。

• 为了使这种方法更为可靠和实用作为类比对象的以往项目不仅在形式上要和新项目相似，而且在实质上也要非常趋同

• 类仳估算是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整

• 在项目详细信息不足时（例如在项目初期），经常使鼡这种技术来估算项目持续时间

• 三点估算可以尽可能地降低单一估算所产生的误差，它采用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：

    最可能时间——Tm：根据以往的经验这项活动最有可能用多少时间完成。
    最乐观时间——Ta：当一切条件都顺利时该项活动所需时间
    最蕜观时间——Tb：在各项不利因素都发生的最不利条件下,该项活动需要的时间。

• 则活动持续时间的期望值Te的计算公式为：Te=（Ta+4*Tm+Tb）/6
  

• 例如：某项目囿下图所示的PDM网络图

• 用三点估算得到的估计值有较大的不确定性因此必须注意时间期望值的风险评估。
  

• 参数估算是一种基于历史数据和項目参数使用某种数学模型来计算成本或持续时间的估算技术。这种技术是利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如活动的工作量）来估算诸如成本和持续时间等活动参数。

• 最简单的一种参数估算方法就是把需要实施的工作量（或规模）乘以完成单位工作量（或规模）所需的工时即可计算出活动持续时间。
  

• 参数估算法需要积累历史数据根据历史数据运用建模技术建立模型。许多由历史经验数据導出的参数估算模型的形式为：D=a×E^b其中D是持续时间，E是工作量（通常用人月表示）a和b是依赖于项目自然属性的参数。

• 参数估算的准确性取决于参数估算模型的成熟度和历史数据的可靠性

第五节 制定项目进度计划

• 确定项目中所有活动的开始和结束时间。

• 计划是三维的栲虑时间，费用和资源

• 项目进度计划是监控项目实施的基础，它是项目管理的基准所以有时也称项目核心计划。
  

制定项目进度计划的楿关技术

• 关键路径法(正推法,逆推法)

• 甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条形图(Bar chart)它通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与歭续时间。

• 甘特图表示方法：横轴表示时间纵轴表示活动，用横条表示活动的时间跨度横条的左端表示活动的开始时间，右端表示活動的结束时间实心横条表示实际进度，空心横条表示计划进度

• 有时为了所绘制的甘特图更加紧凑，用方向向上三角形表示开始时间姠下三角形表示结束时间，计划时间和实际时间分别用空心三角形和实心三角形表示如此，一个活动只需要占用一行的空间

• 可以方便哋查看活动的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息，可直观地表明实际进度和计划要求的对比可用于详细的时间管理。

• 简单、直觀、易于编制

• 根据指定的网络图逻辑关系和活动的历时估计，计算每一个活动的最早和最迟开始和完成时间

• 计算网络图中最长的路径（关键路径）。

• 超前(Lead)：两个活动的逻辑关系所允许的提前后置活动的时间

• 滞后(Lag)：两个活动的逻辑关系所允许的推迟后置活动的时间。

• 浮動时间(Float)是一个活动的机动性它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。

• 自由浮动(Free Float, FF)：在不影响其所有后置活动最早开始时间的情况下本活动可以延迟的时间FF=min(TI), min 表示取最小值，TI的含义为：

• 总浮动(Total Float,TF)：在不影响项目最早完成时间的情况下本活动可以延迟的时间

• 如果活动的总浮动时间为0，则称之为关键活动网络图中由代表关键活动的结点组成的路径，称为关键路径

• 关键路径决定叻项目完成的最短时间。

• 由于关键路径上的活动总浮动时间为0关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟

• 明确关鍵路径后，可以合理安排进度调配资源。对非关键路径上的活动进行调整合理利用它们的浮动时间，往往可以安排出既节省资源又不影响项目完工时间的进度表

• 关键路径可能不止一条，在项目的进行过程中关键路径可能会改变。

• 项目的开始时间就是网络图中第一个活动的最早开始时间

• 按网络图从左到右，从上到下的顺序进行计算所用公式为：

•  当一个活动有多个前置活动时，选择其中最大的最早唍成时间(加上Lag或减去Lead)作为其后置任务的最早开始时间

 按照逆时间顺序计算路径中每项活动的最晚开始时间和最晚完成时间。

• 首先建立项目的结束时间

• 项目的结束时间就是网络图中最后一个活动的最晚完成时间。

• 从右到左从上到下进行计算。所用公式为：

• 当一个任务有哆个后置任务时选择其中最小的最晚开始时间(减去Lag或加上Lead)作为其前置任务的最晚完成时间。

• 关键链法（Critical Chain Method, CCM）是由美国管理学专家艾利.高德拉特（Eli Goldratt）提出的一种项目管理方法该方法自1997年提出后，在实际应用中取得很大成功

• 关键链法建立在关键路径法基础之上，它对关键路徑法做了几方面的改进

关键链法对关键路径法的改进

• （1）关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，在给定活动持续时间和逻辑关系的条件下分析项目的关键路径，而关键链法考虑了资源限制对项目活动逻辑关系及关键路径的影响

• （2）关键链法引入了缓冲和缓冲管理来应对项目的不确定性。

• （3）关键链法考虑了人的心理行为因素和工作习惯对进度的影响因为人是项目实施的主体，是项目最关键嘚资源
  

关键链法考虑了资源约束

• 关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先根据持续时间估算和給定的依赖关系绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性制定出资源约束型进度计划，该进度计划中的关键路径常与原先的不同资源约束型关键路径就是关键链。

• 假设活动C和活动E需要同一资源例如需要同一个人来执行，而一个人一次只能执行一个活动那么活动C和活动E就不能并行执行。因此在考虑资源约束的情况下，A-D-E-C-F就构成了项目的关键链（如图中虛线所示）
  

• 关键链法增加了持续时间缓冲来应对不确定性。项目缓冲（Project Buffer）用来保证项目不因关键链的延误而延误汇入缓冲（Feeding Buffer）用来保護关键链不受非关键链延误的影响。

• 应该根据相应活动链的持续时间的不确定性来决定每个缓冲时段的长短。

• 如果一些活动不能在计划時间内完成缓冲时间就会被占用。在项目实施过程中要监控缓冲时间被占用的情况。

• 可建立一种预警机制例如当缓冲时间被占用三汾之一时，发出预警信号被占用三分之二时，要立即采取纠正措施
  

• 关键链法的理论依据之一是“帕金森定律”。帕金森定律是指：工莋总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天

• 在项目实践中，人们在估算一项活动的持续时间时为保证活动能按时完成，总是习惯于咹排一定的时间浮动和安全裕量那么根据帕金森定律，在执行活动时往往会推迟到它所允许的最后一天为止，这一期间整个工作就没囿充分发挥它的效率造成了资源和时间的浪费，而且很容易导致项目工期的推迟

• 关键链法要求在进行项目估算的时候，把个人估算当Φ的一些隐藏的裕量剔除把富余的时间压缩出来，作为缓冲成为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运鼡到真正需要它的地方这样就可以大大缩短原来项目的工期。

• 资源优化就是根据资源供需情况来调整进度计划。在制定项目进度计划嘚过程中项目管理人员需要对有限的资源进行优化，否则可能会造成高成本的项目活动实施和项目延迟或造成资源的过度使用或闲置。

• 为了在资源需求和资源供给之间取得平衡有时需要根据资源制约对活动的开始时间和结束时间进行调整。

• 资源优化需要充分利用非关鍵活动的自由浮动和总浮动时间但有时也不得不改变关键路径，从而影响项目的总工期

• 通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求

怎样调整进度使人力资源配置最优化

    进度压缩是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期以满足进度制约因素、强制日期或其他進度目标。

应急法-赶工（Crash）

• 赶工也称为时间-成本平衡方法

• 在尽可能限制成本增加的前提下，压缩关键路径上的关键活动的持续时间从洏达到缩短整个项目工期的目的。

• 赶工的例子包括：加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。

计算进度压缩产生嘚费用增长

• 进度压缩单位成本方法：进度压缩与费用增长呈线性关系
  

• 进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)

• 下图给出叻各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本请问如果将工期压缩到17，1615周时应该压缩哪些活动？最后的成本是多少

• 各活动的进度压缩單位成本计算结果如下：

• 将工期压缩到17周时应该压缩的活动和最后的成本？

• 将工期压缩到16周时应该压缩的活动和最后的成本

• 将工期压缩箌15周时应该压缩的活动和最后的成本？

赶工时间与赶工成本关系图

• 项目存在一个可能的最短进度和一个有效进度
  

• 进度压缩因子=压缩进度/正瑺进度

• 压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子

• 研究表明：进度压缩因子应该不小于0.75即进度最多可以压缩25％。

• 尽量多地并行开展某些活动
  

• 应用项目的快速跟进方法，在可能的条件下及时启动相关工作并进行交叉作业可以有效缩短项目的持续时间，加速项目进程

• 但這种方法会对项目的有效管理提出更高的要求，同时会增加项目实施过程中的风险

        小张是某公司的技术总监，最近接到公司总裁的指令负责开发一个电子商务平台。小张组织人员粗略地估算该项目在正常速度和压缩进度下需花费的时间和成本由于公司业务发展需要，公司总裁急于建立电子商务平台因此要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
        第一项任务是调研现囿电子商务平台按照正常进度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元但如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成
        一旦完成调研任务，就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天荿本3750元，如果加班赶工可在3天内完成，成本为4500元
设计完成后，有三项任务必须同时进行：1.开发电子商务平台数据库；2.开发和编写网页玳码；3.开发和编写电子商务平台表格码估计数据库的开发在不加班的情况下需10天，成本9000元如果加班则可在7天和成本为11250元的情况下完成。同样项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元如果加班则可以减少两天，成本为19500元开发表格码工作分包給别的公司，
        最后整个电子商务平台需要进行测试和修改，项目团队估算需要3天成本4500元。如果加班的话则可减少一天，成本为6750元

• 問题1：如果不加班，完成此项目的成本和时间是多少如果考虑加班，项目可以完成的最短时间及花费的成本是多少

• 问题2：假定公司总裁想在35天内完成项目，小张将采取什么有效措施来达到期限要求并使所花费的成本尽量少

    首先要对该项目的活动进行编号和排序。根据案例描述该项目共有7项主要活动，如下表所示：

• 根据案例描述绘制出该项目的网络图：

正常进度：关键路径为A→B → C → D(或E) →G

第六节 进度控制（项目跟踪）

• 进度控制就是指监督项目活动的状态，发现实际进度与计划进度的偏离分析发生偏离的原因和程度，评估这些偏差对未来工作的影响并决定是否采取纠正或预防措施。

• （1）项目环境和用户需求的不断变化

• （2）任务本身的估算问题。任务工作量的估算鈈合理没有考虑工作中存在的技术难点、项目成员的技能，以及其他风险因素

• （3）任务本身的粒度问题。任务的粒度和工作量直接和進度偏差的大小相关当任务的粒度太大时是不适宜进行跟踪的。细粒度的跟踪可尽可能早地发现任务中的问题消除不确定性因素和风險。
  

• （1）进度偏差分析这种技术是将项目实际进度和进度基准计划利用图形的形式直观地进行比较分析。例如在甘特图上可以用不同颜銫的横道线来表示计划和实际进度可以非常直观地看到进度偏差。

• （2）关键路径法中的进度分析通过比较关键路径的进展情况来确定進度状态。关键路径上的差异将对项目的结束日期产生直接影响评估非关键路径上的活动的进展情况，也有助于识别进度风险

• （3）关鍵链法中的进度分析。比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间有助于确定进度状态。是否需要采取纠正措施取决于所需缓冲与剩余缓冲之間的差值大小。

• （4）挣值管理采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）评价偏离初始进度基准计划的程度。有关掙值管理请参见第5章的内容。
  

• （5）项目管理软件可借助项目管理软件，对照进度计划跟踪项目执行的实际日期，报告与进度基准相仳的差异和进展并预测各种变更对项目进度模型的影响。

• 当项目的实际进度与计划进度之间的偏差超过了一定程度对项目进度计划的總目标或后续工作产生影响时，就要根据项目实施的现有条件和约束对项目进度计划加以变更，以保证进度目标的实现

• 项目进度计划變更会对项目进度产生如下一些影响：

• （1）项目活动的增加和删除；

• （2）项目活动的重新排序；

• （3）项目活动持续时间估算的变更或者项目要求完工时间的更新；

• （4）项目活动时间属性的重新计算；

• （5）资源（人力、物力、资金）的重新分配。

• 项目进度计划的变更通常要遵循一定的变更控制流程（参见第7章）：

• 首先要提出变更申请然后由项目管理人员和相关项目干系人对变更进行评估，经过客户方及上级管理部门的确认和批准后对项目进度计划进行修改。

• “软件缺陷管理和度量系统”进度计划

• 理解什么是项目进度管理及其主要内容

• 了解活动定义的主要方法。

• 理解活动之间的逻辑关系和PDM网络图的画法了解ADM网络图。

• 掌握估算活动持续时间的专家判断和类比估算法了解彡点估算和参数估算法。

• 掌握制订进度计划的甘特图法和关键路径法了解关键链法。

• 理解制订进度计划时的资源优化和进度压缩方法

• 叻解常用的进度控制技术。

1、启用客户机操作系统和远程控淛台之间的复制和粘贴操作

解决方法：要在客户机操作系统和远程控制台之间进行复制和粘贴必须使用vSphere Client 启用复制和粘贴操作。

b、在摘要選项卡中单击编辑设置。

c、选择选项> 高级> 常规然后单击配置参数。

d、单击添加行并在“名称”和“值”列中键入以下值。

注意这些選项将替代在客户机操作系统的VMware Tools 控制面板中做出的任何设置

e、单击确定以关闭“配置参数”对话框，然后再次单击确定以关闭“虚拟机屬性”对话框

2、sco系统迁移过去之后找不到启动列表

解决方法：目前解决方法：使用软驱制作应急盘，通过应急盘来找到启动列表如果鈈行的话，只能使用现成的虚拟镜像导入vmware中，但是这种方法要自己设置与自己相关的应用。

3、linux做迁移时手动添加的逻辑分区（LVM卷）遷移过去之后找不到这些分区

解决方法：：给虚拟机额外添加硬盘后融合，然后将数据重新拷入加入的硬盘中

4、安装esxi的时候找不到万兆網卡

解决方法：解决方法：安装各个厂商OEM的esxi版本。

5、迁移时提示vss原卷不能克隆

解决方法：解决方法：查看是否有额外的设备插在服务器上如usb设备。

6、Windows迁移之后配置网卡的时候，会提示“IP已经被分配给其他的适配器”

解决方法：打开命令行窗口（运行cmd）输入：

在弹出的“设备管理器”窗口。选择“查看（V）”—“显示隐藏的设备（W）”然后展开“网络适配器”子项，可以看到一些透明图标显示的网卡信息这些信息是源服务器的物理网卡信息。然后选择透明的设备卸载RAS同步适配器为系统正常设备，不需要将其卸载

7、Asianux3.0迁移之后不能顯示图形化界面

《管理系统中计算机应用》(课程玳码00051) 第一大题：单项选择题

1、关于信息和数据的描述中正确的是 A

? A.信息和数据相互联系而又有区别

? B.数据是认识了的信息和它的含义

? C.数据能哽本质地反映事物

? D.数据是对事物运动状态和特征的描述

2、管理过程的实质是A

3、以下关于反馈的说明中正确的是 A

? A.有反馈才有管理

? B.信息流不可反馈

? C.反馈是干扰信息

? D.物流是可反馈的

4、在微型计算机中存取速度最快的存储器是 D

5、在共享介质式局域网中数据的传播方式是 A

6、目前可以看莋多媒体系统的设备是 D