“所谓管理，就是用有限的资源创造最大的价值，对企业如此，人生亦如是。”
在商业世界，杨国安扮演着独特的角色。他是腾讯总办——16人构成的最高决策管理层中的一员，为这家公司诊断把脉，推动变革，同时又辅导着为数众多的企业家。他深入企业的核心权力结构，又对“权力”有着天然的屏障。他称自己为内部的局外人。这个角色赋予了他自由，也让他得以客观地观察到企业问题之所在。
我们采访了腾讯集团高级管理顾问杨国安，请他首次详述腾讯变革的全过程——一家业务繁多的巨型公司如何自我诊断、找到问题的本质？如何让6万员工达成共识，从观望走向支持？触及利益，要怎么处理？变革中，杨国安所扮演的“内部的局外人”的意义是什么？
作为管理学教授，杨国安将“管理”应用在方方面面。他辅导企业家，也局外人般辅导着自己以及子女们。他过着极度自律克己的生活，看上去单调无趣，但他享受着巨大的快乐。杨国安的观点是，所谓管理，就是用有限的资源创造最大的价值，对企业如此，人生亦如是。
诊断：是伤风感冒，还是慢性病
问：你曾助力推动腾讯两次重大的变革，变革背后都有一些矛盾冲突，能否讲讲这两次变革的背景？
杨国安：2012年年初的时候，我做了一次诊断，诊断完我跟Pony（腾讯集团CEO马化腾）和Martin（腾讯集团总裁刘炽平）有一些反馈。那年就确定为变革年。后来我们内部5、6个总办成员聊了大概2、3个月，做出了“5·18变革”。
大的背景是移动互联时代来了，造成内部战略赛道不明确，不同团队业务重叠。当时我们有一个无线部门，对接中国移动、中国联通，所有无线业务归它管。其他部门都是负责PC端业务。但移动互联时代已经来了，所有人都要做移动端，游戏要做手游，QQ也要做手机QQ，所以跟无线部门的重叠很大。后来我们把无线业务都拆开了，各个业务线做自己的移动端。
另外更大的一次矛盾是在2018年，产业互联网的风口来了，大家都知道AI、5G、物联网，每个赛道、每个BG（事业部）都在尝试做产业互联网，但各自为政。面对同一个客户，不同的BG都在抢生意，造成了后端混乱、内部混乱。产业互联网的特点是：第一，要投入的资源很重。第二，链条很长。第三，速度很慢。所以一定要集中力量做大事，不能够这样分散。
第二个挑战来自于外部——游戏监管更为严格，受到舆论冲击等等。
第三个矛盾是，我们成功得太久了，少了一些奋斗精神。所以2018年外部的环境变化，造成内部组织的一些混乱，再加上股价不断下跌，内部员工信心是不够的。
不管是从我对总办成员的一对一访谈，还是从员工敬满度调查的结果看来，当时大家的压力和焦虑都很大，所以就触发了“9·30变革”。
问：你每年要和每位总办成员进行一对一访谈，你们会谈到什么程度？
杨国安：你会发现一对一的时候，总办成员跟你聊得更直接。有一些内容他们不太方便跟Pony、Martin讲的，也会在访谈中聊得比较清楚。因为我是一个内部局外人的角色，可以谈得很透。而面对老板，自然会有一些拘束，有抱怨也很难讲得直接。
问：如果总办成员有抱怨，你会怎么处理呢？
杨国安：一般来讲，会问你需不需要我帮忙？我要不要跟Pony、Martin讲？他说Ok，我才讲。因为每个人的访谈都是机密的，如果我私自讲了，那就变成打小报告了，将来人家还怎么跟你谈？
问：所以你一定要有一些原则。
杨国安：当然了。第一要专业，第二要中立，人家才会对你信任。一对一谈完之后，我会提出共性问题，不会讲到个别人的问题，不会讲某某人说了什么。要做到既保密，又反映真正的问题。
问：总办成员接受你的一对一访谈，会有什么期待吗？
杨国安：他知道我会反馈，他也有期待，希望能解决问题。但我会听很多人的意见，对事不对人。我要做的是发现问题，对公司的情绪我要有感觉。除了访谈，我会感受人的情绪，是焦虑为难，还是很有信心、很喜悦，这叫emotional energy，就是感受内心、情绪的能量。所以我称这个为把脉— —看看气色，也看看问题是伤风感冒，还是慢性病。
问：2018年之前，腾讯内部的总体情绪是比较满意的，但到了2018年员工敬满度下降了，可否谈谈那几年诊断结果的变化？
杨国安：年，每年股价都在飞涨，公司给员工发股票，开员工大会，都是讲“各位股东”。那时候矛盾不是很大，都是一些发展的问题——你来到我的地盘，我来到你的地盘了，诸如此类，这是成长过程中的矛盾，是正常的。但2018年你发现大家有无奈、有怨气和负面情绪。
问：你对公司的情绪、状况有全面地了解，而且大家会跟你说真话。你最早什么时候觉察到异常？
杨国安：因为我加入了产业互联网的一个项目，帮助他们做研讨会。后面就听到大家的顾虑。再后面，游戏版号受限、股票下跌，以及媒体一连串负面言论来得很快。
最主要的是2018年8月员工敬满度的调研结果出来了，显示的结果很糟糕，信心指数，对高管的信任等指标都是很低的。汇报团队提了建议，说总办应该跟员工多做战略方向的沟通。当时我就不同意。我说不是沟通战略方向问题，是我们总办成员对战略方向都没有共识。
当时Martin也认同我们战略方向没有共识，于是陆陆续续开始储备这个变革的能量。
问：你当时为什么那么说？从结果上看，很容易会觉得是沟通问题。
杨国安：因为我跟很多总办成员一对一谈完了，他们当时对公司的现状，都很焦虑，都有不同的想法。有一些人担心公司对创新不够关注，怎么保证把更多空间留给下面的年轻人？让他们更容易创新，而不是层层汇报压抑他。
也有人跟我提过，觉得内容应该整合。我们的内容产品，各个事业部都有一点，每个人管自己的一块，很容易丢球。比如TO B业务的矛盾，已经开了很多次协调会了。但是这些问题究竟是要以项目的方式来解决，还是拉到系统的级别来解决？
每个人都有一些想法，但公司级的问题不是单个BG（事业部）能够解决的。
所以当时我觉得不是战略沟通的问题，而是战略方向高管还没有共识。后来也跟一些创始人和高管逐个聊，判断下来，是时候有一些较大的组织升级跟变革。
问：根据你以前的经验，变革是时候了。
杨国安：差不多了。所有的变革都有个规律，外在环境发生重要变化，冲击公司的业绩，往往会带来很多负面言论，负面言论又将员工的士气拉低，于是矛盾集中暴露。
问：回顾“9·30”变革，Tony（腾讯主要创办人之一张志东）危机感很强，他觉得这一次变革是雪天修屋顶，你认同这个判断吗？
杨国安：他觉得我们是有一点慢了。慢的原因是微信跟《王者荣耀》太成功了，所以我们看不到潜在的危机，有一点懈怠了。
但是每个人的看法都不太一样。当时也有人认为，员工为什么士气低，是因为股价跌。股价为什么跌？是因为游戏版号受限。所以究竟是一个伤风感冒还是一个慢性病，大家判断会不大一样。
我认为是一个慢性病，不处理的话，问题不会自然好的，只会越来越严重。因为一旦进入恶性循环，内部受到冲击，外面又经常踩你，你很容易就会一直掉下去。这时候还是要清楚判断，什么是我们做得不错的，什么是需要改的。
所以2018年面对的外部压力，也是上天给腾讯的一个礼物吧，给我们一个决心。
问：当时Pony和Martin你也跟他们一对一去聊，他们的判断是什么？
杨国安：他们的判断、观点、角度有时与大家不完全一样，也会跟我解释。但他们都会听，也很想知道大家的想法。如果他们觉得有问题，就会想怎么改善。腾讯高管的自我学习和自我反思能力还是很强的，关键是你要认清自己，有一些确实不行的，一定要改善、加强，愿意批判自己，也比较客观。
变革：理性达成共识最关键
问：推动变革，需要怎么去获得支持？
杨国安：先同Pony和Martin聊，他们觉得Ok。然后跟主要创始人聊，大家也觉得Ok，然后接下来Pony和Mark（任宇昕）和小龙（张小龙）等人聊，也把我拉上，因为我要了解每一个人的想法，方便后续工作的推进。
问：当时已经有蓝图了吗？
杨国安：我们的定调是“齐心协力、重燃腾讯”，希望借这次机会，把不合理的东西梳理一遍，重新投入战场。希望大家有深度的反思和批判，坦诚沟通，积极面对。我们知道改革需要很多人的参与和介入，所以首先要开总办会，对问题达成共识，紧接着卷入CVP（公司副总裁），再接下来是中干参与。全部中干必须提问题、提建议，开会前定期跟进，没参与的要点名。开会达成共识后，接下来是舆论的宣导、成立项目小组。
问：共识会需要做什么特别的设计？开好一次会是很难的。
杨国安：需要谨慎地设计流程。开不好这个会就结束了。
能不能确保大家在这个会上高度投入、坦诚沟通、达成共识，非常重要。如果有争论、有问题要怎么解决？也要想清楚这个流程，谁先讲、谁后讲，规则是什么，氛围如何营造，这都是我要关注的细节。
我是一个引导者，要催化，我需要通过创造环境确保大家能够谈到真实的问题，确保大家能对一个真实的问题开药。
问：你当时希望的氛围是什么样的？
杨国安：既要能坦诚讨论真问题，又要积极地去面对问题，不要去抱怨，最后大家不开心地回去，比开会之前更焦躁。
确实有一些公司开会开得失控了，面对一堆问题，激烈争吵，找不到答案。所以我们设定了会议规则，每个发言的人假定为CEO的角色，其他人是董事，要聆听，要帮助发言的人，给他忠告和建议。
问：变革往往会涉及到很多人的利益，怎么去协调？
杨国安：所以为什么我一直讲共识，对问题诊断的共识，对解决方案的共识，让大家参与，参与后就容易得到支持。这个在腾讯特别重要，为什么？因为腾讯高管层面办公室政治比较低，大家容易通过理性达成共识。这群人都已经财务自由了，为什么他们还要拼命接着干，因为大家还是有责任感的，对业务、公司和团队都有责任，有时候他们有一些争论都是为下面。
但是企业政治太厉害的话，就很难理性讨论，很难有共识。有一些公司派系严重，斗来斗去，就是为了利益，你讲什么道理都没有用。他们只能坚持个人看法，因为他要放弃自己看法，就会有损失。
问：有“政治”的变革可能是怎么样的？
杨国安：有一些公司明明知道问题是什么，要往前变革，但是一个老板为了自己的利益，自己的股权，会把公司的战略扭曲，目光会很短期，动作会变样。决策的时候很难开放地讨论，很难达成共识。
问：在这次调整中，被冲击比较大的就是Dowson(汤道生)，他执掌的QQ被调整走了，新负责的产业互联网又很艰苦。
杨国安：产业互联网未来是很重要的一片天，而且Pony说一定全力支持他。调整走QQ会有感情的不舍，但是理性上他接受了。TO B业务需要领军人物，他也知道总办里面有TO B背景的，就是他。
问：还有没有冲击到一些人，要特别去做工作的？
杨国安：我们变革过程当中，提出干部要能上能下，一批中干离开，有一些高管离开，但都比较顺利。腾讯的文化还是比较人性化的，没有太极端，比较好聚好散，这也是我的理念。
杨国安：没有大的反弹。大家有共识，有参与。我们在2018年9月中的干部管理大会上，很多干部提了方案，有人提出自己部门不需要存在，那就合并了。大家都看共同的利益，所以反弹比较少。
另一方面，高管定了调。当高管说我要干这个事情，发出一个很坚决的信号，中层也没有什么抵抗的。我们的做法可以说是又软又硬，“软”是指人性化，“硬”是指改革的决心很坚定，不要想跟公司讨价还价，做事情一定是公司整体利益优先，第二，涉及到个人的问题，人性化。
问：我之前看过一个数据，说是80%的改革项目都是失败的。
杨国安：最终的结果达不到本来的战略意图，这就是失败。我用很简单的方程式，变革的成败等于Q×A。Q（Quality）就是变革方案本身的质量——方案是不是对症下药，诊断准不准确；是一个很表面的变革，还是一个深入的变革。A（Accept），就是大家接不接受。一个天才想出很好的方案，但团队不接受，也很糟糕。反过来，很多人都很接受，但方案是妥协方案，妥协到根本解决不了问题，一大群人高兴，有什么用呢？一群在这个行业有经验的聪明人，拿出一个有质量的方案我觉得不难。最麻烦是加了太多办公室政治，只偏向对自己有好处的方案，影响了Quality。
问：你也给很多公司诊断，碰到企业办公室政治高的情况，你怎么处理？
杨国安：有的企业家的内心是恐惧的，缺乏安全感，不敢拥抱变革，担心风险，自己的控制权变少；有一家公司，三个创办人各有各的利益，变革时每一个人都想着自己。但我会以公司长期整体利益优先的视角来判断哪个是最好的方案。最后的结果可能其中两个要调整工作职责和定位。
问：你在诊断的过程中，并不只是听大家总结，你要不断挑战对方。
杨国安：你脑海里面是有判断的。诊断的时候不只听一个人的意见，各层级的人、外部人的意见你也要听。开会之前一定要做很多工作，比如“9·30变革”前期，我跟战略部、HR先模拟诊断公司存在的关键问题，和高管讨论之前，我们自己已经有一个判断。
所以，为了确保Quality，你自己要有一个Quality，自己搞清楚，保持诊断的专业度。什么叫内部的局外人？局外人就是保持中立，公司整体长期利益优先，让别人信任你，“内部”，长期跟踪这个企业，不断了解来龙去脉。
问：做到中立，也需要做一些舍弃？人其实本能就会倾向扩大自己的权力。
杨国安：所以每个人有不同的追求嘛，有些人要直接管团队的，但是对我来讲，我也不晓得为什么演变到今天的角色（大笑）。
我带的人都是精兵强将，小团队作战，不会管很多人。可能是当老师的背景，老师本来就想帮忙别人，顾问也是帮忙别人。可能我觉得自己也不是一个将军式的一号人物，是我比较合适做一个参谋。
这是我的个人追求，也是我的强项。那么既然扮演了这个角色，我就要做到极致。
问：这个极致，能否展开一下。大家对将军的角色是比较熟悉，你这个角色比较陌生。
杨国安：扮演这个角色，要敢讲真话，甚至有时候挑战老板，你认为对方不对的决策要指出来。当然这种话一般是私底下一对一讲的。对一些高管的晋升，我认为不适合的，我也会表示不同意，并说出理由。
这和我的性格也有一点关系。我很早就想通自己想要什么。为什么我不是在一个企业全职，在一家企业不开心，你还可以去其他的企业。我觉得命运不是单靠一个企业的老板，不是取决于这个老板喜不喜欢你、有没有关注你。
问：这也造成一个好处，因为你没有自己的“地盘”，所以会容易让人相信你没有私心。
杨国安：如果有自己的利益，组织变革就会考虑自己地盘。但如果是一个局外人，组织变革其实跟我是没有切身关系，不会因为变革，把自己的地位拉高。
这也跟我底层的价值观有关，我的使命就是帮助中国企业成为世界最强的企业。
领导力：高管要更加敏捷、果断地拍板
问：站在公司长期立场看，对一些不合适晋升为高管的干部，你也会劝阻。
杨国安：公司的中干要升到高管，被提名之后，需要我去做访谈，而且是两个人分别去访谈，发现不靠谱的，我会直接讲。然后跟这个干部辅导，帮助他改善。所以我拦着他不是我不喜欢他，我跟他完全没有恩仇，所以他知道我拦着他，都是因为很客观的因素，就是他有一些短板。但是我的重点是要帮助他成功。
问：要晋升高管的话，你最看重的是什么？
杨国安：第一，业绩战功，能否服众。第二，团队建设、吸引人才、跨部门合作的能力，在公司内部的口碑，对战略的洞察力等等一些综合的能力。当然，正直诚信是底线！
问：通常有短板的应该都不是业绩吧？
杨国安：对，很多时候是个人的领导风格或者跨部门协作的问题，或者心胸有问题。比较典型的是不跟下属分享功劳、保护自己的“地盘”。这些来讲都是跟个人安全感有关。腾讯内部也是挺看重绩效的，拿不到功劳，大家觉得要晋升很难。
问：做这个事是为了晋升，但最后因为这个晋升不了。
杨国安：对，要看到自己未来5年、10年会成为什么样的领导者，这些门槛不克服，格局就会太小，就很难更上一层楼。
问：在干部工作方面，你也对高管进行辅导，能否请你谈谈对Pony的一些辅导。
杨国安：我觉得不能说给他什么辅导吧，就是不断给他一些建议。一般来讲，跟他聊的时候，首先听一下他对公司方向性的想法。然后，我会跟他讲讲我的观察，把大家的重要意见反馈给他，比如大家建议接下来应该关注什么。
杨国安：Pony他比较柔，比较开放，有时给他的建议和方案，他也比较支持，所以构不成挑战。我们更多的是从不同角度，形成对公司的判断。有时他会希望我对一些问题多帮忙多关注，比如之前TO B业务中，有一些矛盾，让我多辅导一些干部。有时候我有一些项目要他帮忙，他往往是一个支持者的角色。
问：我看到不久前你们发布《2020全国组织能力调研》，提到高管对组织能力的影响，重要性突然从第五名排到了第一名，其实是对领导人提出了更高的要求。
杨国安：对，现在是高度不确定——疫情给经济带来很多挑战，金融市场的动荡加上地缘政治的复杂化，在这样的环境下，还靠下面的自我进化是很难的，很多决策一定是高管要更加敏捷、果断地拍板。
问：其实互联网公司一直面临的环境就是高度不确定的，对领导人的考验很大。在你的观察中，Pony有没有很焦虑的时候呢？
杨国安：Pony比较焦虑的时候就是“3Q大战”。他经常有危机感，但是他内心很强大，外软内硬。作为公司的一把手，有危机感、有焦虑是正常的。没有焦虑才麻烦，因为竞争就是这么激烈，每天一大堆初创公司都想颠覆你。
问：你和他工作了12年，你觉得他有什么变化吗？
杨国安：第一，更自信。第二，更有战略思考的高度。第三，今天腾讯和十几年前比，已经长了几十倍，但他的EGO（自我） 并没有跟着同步涨大，依然比较谦虚、愿意学习，一直非常坚持正直和向善的价值观。
问：对于Martin，你会对他做一些什么提醒吗？
杨国安：公司一些发展的困难点，我会跟他讲。对于每年诊断的结果，我会跟他反馈，提醒某些方面可以做得更好。有时候他也会问，你觉得我有哪方面需要改善。
问：他重点关注什么问题？
杨国安：平时的话，比较关注业务。有时候到一个阶段，组织的矛盾大，比如说“9·30”改革，就很关注组织的问题了。比如提出“干部能上能下，无功就是有过”，他很大力去推动。他关注的事情很多，业务、战略、投资、人才的激励、人才的培养、对高端人才的吸引等等，在提出新使命时，他要求将社会责任融入到我们的产品里。
问：“9·30变革”后，我去访谈一个员工，他就说自己对变革的态度是观望，看看有没有把他觉得没有能力的干部撤掉。
杨国安：在所有的变革中，一定要给团队看到高管的决心，快速看到结果。所以我们从八个PMO项目拿出“干部能上能下”这个项目，要求速赢，让大家对变革有感知。有感知，就是他看到一些无能的，没有投入的Leader有没有处理。
其次就是解决抱怨最多的问题。比如针对研发人员普遍抱怨的研发工具、研发环境、代码开源问题， “9·30”做了“开源协同，自研上云”的项目，我觉得效果也是很明显的。研发人员几乎占了员工数的一半，这些人也会感受比较深。
问：像干部的问题，大家确实很关注，你觉得这方面的决心怎么样的？
杨国安：干部能上能下，是Martin积极推动，HR帮助各个事业群把名单拿出来。撤掉干部名额上是有硬性要求的，力度和决心很大。
组织：一家又老又大的公司，如何保持敏捷、创新
问：你是组织能力方面的专家，你认为腾讯核心的组织能力是什么？
杨国安：腾讯的组织能力，我自己觉得：
第一，非常用户导向，非常重视用户体验，这是DNA。你看最近我们使命升级，“用户为本，科技向善”，用户为本还是第一个，这是没有人反对的。
第二，学习与创新。一方面是学习，一方面是创新。我们学了人家好的东西，但也不是简单模仿，我们也创新。这就是为什么腾讯有进化。学习是方方面面的，创新也是方方面面的。我们提出“科技向善”，希望在践行这个新使命上有更多投入。
问：企业大了、老了、复杂了，创新就越来越难，从组织管理的角度，怎么去提升创新能力？
杨国安：成立更多的敏捷小团队，让立项、审批更加容易，也让解散更加容易。更多地鼓励内部的创业，给更多年轻人舞台，让他能够打胜仗，有机会去冒险。
问：你这几年做了很多调研，提出“市场化生态组织”组织管理模式，这种模式能让企业更好保持敏捷和创新。能否讲讲调研的背景，这些成果对腾讯有什么影响？
杨国安：这本身是一个项目。2016、2017年，我带了五六个同学去研究了8家企业，当时要解决腾讯内部以及重要战略合作伙伴，如何在组织管理上适应移动互联网时代的问题。腾讯太大了，大了就慢。怎么既能够大，又能够敏捷、保持创新，这是一个难题。
2014年之前，我做了另外一次调研，已经看出有市场化生态组织的感觉，2017年那一次要了解具体怎么操作，中台怎么打造，中台跟业务团队怎么来分工。对业务团队能力要求是怎么样的，有什么责权利。
调研之后，我们形成了报告，在内部做了多场分享，也去京东、滴滴、58等很多公司介绍这个模式，主要是帮助他们对新的组织管理模式加深认知。
到2018年“9·30变革”，我们技术委员打造公司级别的中台，每个业务团队里面，也有中台。比如说PCG打造3个中台（数据中台、技术中台、内容中台）。内容中台就是企鹅号，内容打上共同标签，推送到看点、微视、微信的看一看、新闻客户端等等。中台要共享，但是不同的业务团队，对于不同的场景、不同的用户群，可以有各自的敏捷的迭代。
对于过去的腾讯来讲，每个事业部或团队都是比较闭环，确保敏捷。现在是中台资源更多的共享和打通，支撑业务团队的小闭环，而不是之前的大闭环。可以说这些研究和案例分享，对储备认知有一些帮助，也为后面的变革做了一些铺垫。
问：你也调研了亚马逊，腾讯高层对这家企业最感兴趣的问题是什么？
杨国安：这么大、这么复杂、这么老牌的互联网企业，为什么还能够不断创新？
它内部创新的氛围很好，因为它有很大的平台，很多业务团队看到客户的需要，会立项成立小小的团队，很快就能组建起来。为什么？因为有一个大平台，可以用到上面的数据、工具等。不用100人，10个人就可以尝试了。有成果可以继续规模化，不行就关掉。所以尝试创新的成本是很低的。
亚马逊每年试了1000多个项目，最后成功了一两个业务。死了很多，但死的成本很低。
杨国安：我们赛马，不是要整个团队大闭环，所有的配套都要自己搭建，成本很高，不够敏捷。因为创新很多时候会失败，所以重点是你要把创新失败的成本降低，要把项目变得容易。如果立项是100人的团队，那么立项就会很难，要这个项目死掉也很难。
问：多年前Pony讲过他对腾讯组织模式的思考，提出生物型的组织。
杨国安：腾讯主要的模式就是比较相信进化，组织是活的。所谓进化就是靠不同的事业群和部门自下而上地不断迭代来改变。但是大环境突然改变了，进化搞不定了，就要自上而下推动变革了。比如说2012年的移动互联网时代到来，2018年的产业互联网到来，为了适应大环境，组织架构要从上而下地改，所以腾讯是两个结合的。平时是进化，要不断自我进化迭代。但是战略要大改变的时候，会自上而下重新梳理。因为进化是在一个特定的框架里面进化，从下而上很难动大框架。大框架的变革一定是自上而下。
问：你也辅导很多外部企业家，新一代企业往往看起来成长更快，机会周期也变得更短，给他们带来的冲击是什么？
杨国安：首先会带来管理问题。500人变成1000人，1000人变成3000人，3000人变成1万人，1万人变成几万人，一不小心就这么多人了。这就容易造成文化稀释、人才断层，部门之间的协作困难。这些问题如果解决不了，慢慢就会变成大企业病，效率低下、内部扯皮、山头严重。
另外一个问题就是竞争对手也走得很快，他们得保持高度警惕，随时都有新的东西冒出来，一不小心竞争对手构成巨大挑战。
选择：梦想不是一个闹钟，响了一阵子就按掉
问：你选择扮演一个局外人的角色（曾经短暂地在宏碁担任高管，但协助施振荣成功变革后又辞去工作，去中欧商学院任教，在腾讯也不是全职工作），为什么做出这样的选择？
杨国安：我喜欢做一些挑战性比较大的工作——大的转型，策略性的、规划性的工作我是比较感兴趣的，稳定之后要变成日常管理，每天开会、沟通、协调，我会开始觉得无聊。这也和我的初心、底层价值选择有关系。
问：这个底层价值从何而来？
杨国安：这可能要从1981年第一次到大陆说起。那是我第一次走出香港，坐火车硬卧参加了香港大学举办的南京大学交流团。
去了才发现，我是中国人，从那时候就有了强烈的身份认同。当时有一首《龙的传人》很流行，年轻人都在唱。感觉内地同学很单纯，觉得跟他们很亲，没有距离。晚上我们在房间里谈到两点，都在谈理想，没有一个谈赚钱的，一起唱《我的祖国》、《黄河》、《龙的传人》。对我来讲，我觉得我这个人，我这辈子，在这个关键时刻应该是能够奉献的。
我也读中国历史，知道鸦片战争落后挨打。那时大陆刚刚改革开放，感觉有一个新的机遇。我在香港接受了现代教育，心里都在想，在这样一个历史时刻，怎么帮助内地发展“四个现代化”。所以接下来大学三年，最少来了五六次。
问：回去之后才决定读管理学专业吗？
杨国安：对。当时开始引进外资了，有一些新的建筑物，一套套的电脑，但我发现这些建筑物一开始很干净，但不维修保养，管理很差。电脑来了之后不会用，就放在一边。我也经常看到，一个人在干活，几个人在看，总之有很多不合理的地方，效率低下，管理落后。
所以我在毕业前已经想好以后的道路——出国读博士，结合国际专业，以后回到大陆的大学教书，培养人才，帮助大陆现代化。
问：等于在大学你已经有了人生目标。
杨国安：你发现我后面的路就是这样走的。读完书，我一直想回大陆。我不是读纯理论，希望跟实践结合，能够帮助解决实际问题。
我这么多年都没有改过方向和路径。梦想不是一个闹钟，响了一阵子就按掉。
问：我听你太太说，入学不久她就注意到你在思考“人生的终点”的问题，强调“以终为始”，为什么有这样的思维？成长过程中有受到谁的影响吗？
杨国安：我记得小时候就想过这些问题。我出生在一个很穷的家庭，十多平方米的房间，住着我们六兄弟姐妹，还有爸爸、妈妈。晚上全部睡在地上。厨房设在走廊，洗手间是在楼里一个集中的地方，非常臭。但能住楼房已经很幸运，我的哥哥姐姐都在山头临时搭建的铁皮屋出生的。
我父亲卖水果的，挑着担子走来走去，母亲养猪。周边环境很乱，很多小孩加入黑帮、吸毒、打架，半夜三四点，还拿着刀打来打去。
我在家里是最小的，哥哥姐姐中小学毕业后就去工厂打工。这个路不是我想走的。我想出人头地，唯一脱贫的方式就是读香港的大学，进入到中产阶级。我父母在学习上没有给我压力，从小就是玩，但是成绩也不错。全家人都要工作，我从初中开始就是一家之“煮”，下午三点半下课后我去买菜，准备做晚餐，做完晚餐下去玩。晚上剩下一点时间做功课，所以我很早就学会高效做事。
杨国安：我们小时候都打过架。
小学毕业时爸爸想安排我去学修钟表，其实已经是很好的选择，有一技之长，但我想东西都会往前几步。我应该是十一二岁开始有十年计划，20岁之前我要进入香港的大学。但家里没钱，供不起。所以我从中学一年级开始到我念完博士，每年都拿奖学金，不靠家里。
问：表面看起来也读书，也打架，但你内心已经有一个自己的世界。
杨国安：我不想做一些平庸的事情。中学时我遇到了很好的老师，把学生当成自己孩子，带我们去喝茶、吃饭，吃冰淇淋。你能从老师身上感受到爱。大概十年前，我成立了一个以他命名的奖学金，捐回母校了，感谢他。
问：你一直想着要改变命运。
杨国安：对，我想改变命运，我想一生不要白过。有一些东西我一定要试，一定要努力，如果不成功，我也认了。但是，如果很多事情没有试过就放弃，那就太可惜了。所以我经常讲一句话，“你没试过，怎么知道不行呢？”我不知道自己的边界在哪里，试一下，摸到了。后来发现边界线原来可以不断扩张的。
我当时觉得考进大学，就可以找到一份好的工作，赚更多的钱，可以买房子车子，上一个台阶。但是进了大学之后，发现原来有一种更好的人生奋斗目标。
问：80年代正是香港经济起飞的时期，可能很多人都会选择去找一份好工作？
杨国安：我后来去读博士，其实很多同学都不会这样选择。对我来讲，选择出国读博士，选择回中国，选择到企业工作，都是按照有一天要回到大陆这个方向去努力。除了突然间去宏碁，是在计划之外，但是也让我多了非常宝贵的经验。
2004年到中欧任教，正是我成熟的时候。我的使命初心还在，还是想怎么影响中国企业家。那时中国刚刚加入WTO不久，企业家都希望能够学习一些最先进的管理方法，而企业家可以影响很多的员工、供应商、客户，成千上万的人。
问：你当时提出“杨三角”跟你想要研究中国管理有什么关系吗？
杨国安：这是通用的。当时我在美国密歇根大学教书，应该是1997年9月份提出的，不久后我就去了香港的亚洲分部任教。当时学界有一些管理方法，我觉得太复杂，就提炼了自己的独创“三角”（企业持续成功=战略×组织能力。组织能力的三角：员工会不会，愿不愿意，企业允不允许）。这对企业的管理者比较容易记，最核心的问题也能抓得住。这三个角中间是组织能力，核心连着战略。第一次上这个课是在大陆，企业界的高管都说很有用。
问：人力资源管理通常是面向企业HR，但你的理论像是面向CEO的。
杨国安：对，不是传统的人力资源管理，我是从战略角度出发，CEO一听就很容易理解了，配合你的战略，你的公司需要什么样的组织能力，团队需要具备什么能力，需要什么样人才……“杨三角”易学难精，用到自己公司，跟企业发展周期有关，跟你的行业特性有关。
问：如何在众多方法理论中脱颖而出？
杨国安：最核心就是简单易懂，如果很复杂，会给企业内部带来很大沟通的成本。
我在中欧教书，学生都是以企业家为主，老板明白了，很容易传播下去，变成一个公司内部的管理。大公司很复杂，他们需要有共同的语言进行沟通。
而且我也有很多实践的经验——比如宏碁的世纪变革，在印证这个工具，让大家有信心。所以大家发现，第一个阶段，从头脑上觉得这套方法行得通，第二阶段发现能够落地。第三阶段发现有很多配套工具、视频、调研诊断问卷，还有书的内容，从，我们将及时沟通与处理。
