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非常棒的分享，能看出有扎实的功底。如何做好产品经理_百度知道
如何做好产品经理
在中国企业里的产品经理，一方面，我们要结合企业的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置产品经理的职责权、建立起以产品为中心的管理流程和体系。　　　　1、角色：基本是建议者和咨询者，而不是决策者；　　　　2、职责：建立一个策略发展和检查程序，以便给产品经理的活动规定一个职责范围，允许产品经理否决只有大量统计数字而没有合理策略的劣质营销计划；　　　　3、任务：在确定产品经理与职能专家的各自任务时，应考虑到他们之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由产品经理作出，哪些应由职能专家作出，哪些应合作制定；　　　　4、流程：建立一个正式程序，使产品管理部门与职能性直线部门之间有利益矛盾经由此程序报至最高管理层。具体流程就是：消费者调研部或专业市场调研公司提供消费者量化、质化调查，产品经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品开发部联系，告诉它市场还有很大的消费需求没有被满足，进行突破性技术研发；新产品由产品经理拿去做概念测试，回到市场看概念定位准不准，会有多少消费者喜欢它，能带来多大的生意量；通过测试觉得有前途才投入生产，让生产部门把产品生产出来；然后是考虑怎么样把产品卖到市场，销售部部门会建议应该从哪些渠道走，大商店、超市还是便利店等；公关部负责与外面打交道，确立产品及品牌形象，有纠纷或冲突时帮忙解决，帮助跟媒体打交道。　　　　5、考核：建立一个与产品经理职责权一致的衡量成果的制度，如果产品经理主管利润，应给他们较多的控制影响销售和盈利因素的权力。　　　　产品经理：打铁还须本身硬　　　　既然产品管理制度是以产品为核心，相关部门分工合作，共同支撑了产品的运作。那么，作为产品管理的职业经理人——产品经理来说，他们如何应对一种高压力与高竞争性的环境？尤其是中国这种不成熟的土壤和环境里，种下苹果后怎么样才能结出果子？苹果熟了又是怎么熟的？面对着一种不是系统运作的体系和组织里，产品经理更须打铁还需本身硬，否则只会是播下龙种收获跳蚤。　　　　一、洞察和拥戴消费者。　　　　真正了解消费者是要花一番功夫的。产品经理不仅要研读所有的消费者报告，还要深入研究的全部过程。比如，观察焦点团体座谈以及聆听电话访谈，甚至有时还要亲自进行研究或者进行挨爱挨户的访问。与此同时，产品经理亲自阅读消费者来信，到卖场观察消费者选择产品的行为和过程，与消费者闲谈有关产品选择的话题，也试着去了解其选择的心理过程。　　　　二、深刻了解产品知识。　　　　产品经理对产品的了解，应该比公司任何人都深入。　　　　你对产品化学成份的了解不会高过研发人员，对某地区的销售状况也不比地区业务经理来清楚，对产品成本的认知也低于采购人员。但是你对产品化学成份的了解必须高于采购人员，对产品成本的认知也比地区业务经理或研发人员来得清楚，甚至对某地区销售状况的了解，也高于研发人员。　　而且，你最好比上司更了解你的产品，因为你的知识随时会被测试。商业间的对话是以事实为基础，所以你必须拥有事实根据。　　　　三、积极创造　　　　在宝洁，产品经理必须积极表现并做出成果才能获得提升。事业开拓绩效评估的首要标准，如何完成任务是升迁的关键。　　　　成为一个成功的产品经理人的关键因素之一，是必须具备强力鼓吹的能力。正如一位成功的在职产品经理如是说：“作为一名优秀的产品经理，他不仅有勇于任事的意愿，更需要置身其境并实际领导”。　　　　四、领导艺术　　　　领导就是定义问题并协助他人完成任务。产品经理的成功系于是否有能力获得他人的支持与合作，并顺利完成任务。负责产品创意、生产、包装、促销规划以及零售业务等工作人员没有不需向产品经理汇报。产品经理没有权力下达对工作人员做任何要求，但是他必须运用一切手段达成任务——通常采用双赢的策略。产品经理就像是高级干部与工作人员的一扇窗户。　　　　五、不倒翁的精神　　　　不倒翁是一个和真人大小相近的小丑，重心在底部，你可以打倒它，但它仍会站起来，成功的产品经理必须有不倒翁的韬性。　　　　正如宝洁的一位产品经理所说，“假如你的建议被上司批注退回。而且又连续七次取消与你讨论工作备忘录的约会，你还是不放弃。这全在于你，就算你必须等到晚上九点钟陪上司走到停车场以找到一点谈话的机会，你也必须等。　　　　六、灵活性　　　　虽说成功的产品经理从不违反规则，但实际上也发生偶尔打破成规的例子。假设某个规范、程序或指标，与正确决定相抵触，成功的产品经理总会想办法找到一条避开障碍的道路——在不丢掉饭碗的条件下。当然，不要忘了考虑替代方案。　　　　七、勇于说不　　　　如果由于上司的掣肘而无法发挥，那是你的问题。因为你的进度停滞，领导失败。如果你不认同上司要你执行的事情，最后事情也失败，这同样也是你的问题。你必须敢于向上司说不的勇气。　　　　八、鼓励创意　　　　任何与产品有关的事情皆与创意有关。尤其是包装、设计、广告和促销。而且创意是主观的，不易以实际为分析评价。一个新点子通常是脆弱且易受攻击的，同时，它的优点并不立即可见，必须经过一番演变或接近完成时，优点才会清楚显现。　　　　产品经理要做的就是仰赖创意提供者，鼓励创意。当然，鼓励创意的流程实是一项非常重要的技巧。
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出门在外也不愁其实我是一个产品经理
作者：全球商业经典
原标题 [其实我是一个产品经理]
　　《全球商业经典》其实我是一个产品经理
　　文/汪若菡
　　插画/叶催鸣
　　10月中旬的一天，我跑到海淀区学院路的768创意园去找我的前同事周源，他现在是“知乎”网的创始人。他在公司的一个招聘信息里这样描绘知乎：一家创业公司；一个社交问答网站；一群相信海
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盗文化的工程师―“我们有一个简单的理念，把问答做到大而美，让知识更美的流动。”
　　说得简单一点，周源做出了一个产品，这个产品就是“知乎”。在这个网站上，你只能做两件事情，就是提问和回答。如果你想知道任何问题，就在“知乎”上提出来―这些问题五花八门、匪夷所思，从“如何俘获一个IT宅男当老公”、“豆瓣有多少台服务器”到“如果要办一家公司该怎么办？”等等，然后一些对此问题有所感悟或有着精确知识的人会详尽地回答你的问题，还有一群对此问题或回答好奇的人在旁边围观。围观者可以在这些回答下进行评论。这些答案中特别出色或者有趣的会因为旁观者投出的赞成投票而排名很高。出于好奇或者喜欢，旁观者和提问者都可以去跟这个回答者认识，形成他们私下的或者进一步的交流。
　　“知乎”是2010年年底建立的，到现在为止刚刚生存了两年多―它还没有开放注册，但已经有了几十万用户。每天都有大约几万人在这个网站上踊跃发言，他们每天自发生产出的高质量问答―相当于一个新闻门户，比如腾讯一天生产出来的内容量。
　　我找周源的原因是为了我们的选题，也就是现在我正在写的这篇文章。起因是因为从2009年左右开始，新一拨的创业浪潮正在互联网这个领域产生，而且随着这波创业的兴起，有一个词―“产品经理”正在越来越流行。
　　越来越多的创始人，甚至不乏一些巨头或者大公司的领导人，愿意称自己为产品经理。比如去世的苹果公司创始人乔布斯、Facebook的创始人马克?扎克伯格。在国内，马化腾、周鸿t这样的公司创始人也被认为有明显的产品经理性格。
　　周源本人就是“知乎”的产品经理。而我们很想知道，产品经理是怎么才能做出成功产品，并且在现今社会变得越来越重要的―我和我的同事在这次采访中所遇到的大大小小的互联网公司的创始人都会告诉我们说：“其实我是一个产品经理”。
　　2011年，智能手机首次超过全球个人电脑的出货量，到了2012年第三季度则是平板电脑出货量首次超过笔记本。有评论认为，“PC与移动终端的交错时刻到来了”。但2011年，全球智能手机的销量逼近5亿部，增速达61%，到了2012年第二季度，增速已下降至32.2%，远低于去年同期的77.1%。一方面，智能手机普及的趋势已不可逆转，但其高增长已经趋缓。同样，移动互联网投资热正在趋于理性，投资人正在千方百计试图从那些照搬国外流行概念的创业者中找出对产品和中国人的消费特点有独特理解的“产品经理”。
　　从某种角度说，真正靠谱的“产品经理“的黄金时代到来了。
　　产品经理的世界
　　“产品经理”这个词的流行真是一个有趣的现象。在中国，上一次发生这种大规模创业现象是在1999年到2000年前后。那正好是周源考上成都理工大学计算机系的时候，他后来解释自己的创业冲动时说：“我可是看着比尔?盖茨的创业故事长大的，而且当时中国也正好在流行互联网创业嘛。”
　　我对那个时代最有趣的记忆发生在1999年。那年的9月3日，“鲨威体坛”网站成立，3个月后，创始人之一陆小虎就离开了，一年不到，李嘉诚旗下的香港门户网站就用5000万左右的港币收购了这个垂直体育门户网站―那是一个“内容为王”风云变幻的时代。就在“鲨威体坛”的发布会上，百无聊赖之际，我和坐在身边的一个年轻人聊起天来。我问他叫什么名字，最近在干什么？这个年轻人戴着眼镜脸蛋圆圆，回答我说他叫丁磊，是一个门户网站的创始人―那个网站叫网易。
　　在那个时期，我从未听过“产品经理”这个词―门户网站中最具权威的头衔是“创始人”、“总编辑”或者“频道总监”等等。在传统制造行业里，一个产品经理往小了说只意味着一个协调人的角色，是产业链上的一颗螺丝钉―大的消费品公司很早就有产品经理或是品牌经理的角色，这些人负责管理自己手头的产品组合，领导协调产品的研发、发布和推广。由于一个传统的制造型公司的产品永远受制于上游零件供应商的能力，也要考虑到下游渠道销售商的意愿，同时还要应付外部环境的影响，它的创始人承担的工作远不止对一个产品负责―他们更多地被称为企业家，是能影响这个真实世界的举足轻重的人物。即使是在2000年前后崛起的互联网巨头里，马云这样的电子商务创始人也通常会被公众看成是“企业家”，雷军本人在做小米手机之前的身份也很模糊。
　　一位曾经在微软公司担任高级职务的朋友告诉我们，即便在微软这样的顶级软件公司中，一个普通的产品经理也只是公司内部产业链上的一个螺丝钉―充其量个头大一些。他们的日常工作包括：收集用户信息、构想产品的结构，组织和协调人来实现这个产品所需的功能，然后倾听用户反馈来不断改善它。他们中有的人因为特别出色的技术能力和协调能力所负责的产品在不断变大，在产品经理这个领域里变成名人，被人挖角。但是他们只要身在大公司，比如微软一天，就始终是“在为微软，为比尔?盖茨”创造些什么。这位朋友最终也对这种生活感到厌倦，他在2011年投入了这波互联网创业浪潮，想做医药行业电子书的出版。人同此心，2004年，周源在从东南大学的计算机系研究生毕业后，在上海的一家小软件公司中做程序员，也倍感这种人生何其乏味：“没有做出任何属于自己的东西，跟个流水线旁边的工人一样。”
　　我们有理由相信，这波创造出“产品经理”热的创业浪潮，是社交网络的兴起和移动互联网的兴盛带来的。前者最好的参照是2006年成立的Facebook，一开始，它只是个哈佛大学的学生马克?扎克伯格（MarkZuckerberg）创办的校内交友网，到了2012年，Facebook在全球的用户已经超过了10亿，发行总市值据估计为1040亿美元。社交网络或者有这种功能的一些社区类网站其实是将人线下生活中的一些需求转移到了线上。这些功能性平台的制造者希望人们能长时间地停留在这里―这不但重塑了人的交友和生活方式，而且因为有这么多人每天花那么长时间在这里，很多赚钱的商业模式自发地就在上面产生了。
　　而移动互联网的兴盛则完全可以用数据来说明。创新工场的创始人李开复在2012年10月的一次公开演讲里引用了一组数据：中国的智能手机用户已经超过2亿，全球智能手机设备已经超过6亿，在这里面，苹果公司手机的iOS的领域上已经有250亿次的APP下载。每一个用APP的用户，每一天要用94分钟，多于过去在互联网上花费时间的30%―“移动互联网的成长速度大概是互联网的6倍，”李开复建议大家好好考虑考虑未来在移动互联网上“如何应对3亿或者5亿用户”的问题。
　　社交网络的出现加上移动互联网的普及―一个人可以24小时带着手机四处走，互联网世界正进入一个能和人的真实世界高度重合的时代，这就造成了对互联网内容发行商和工具制造商的强烈刺激。美国的一位科技作者，尼古拉斯?卡尔（他因为在《月刊》封面发表了“谷歌在把我们变傻吗？”一文而闻名）总结说，这一波浪潮下，网络内容发行商和工具制造商都会通过鼓励并满足人们对大量立等可取的信息的渴求来赚钱―而完成这一切的，是各种各样的“产品经理”们在传统互联网、安卓或者苹果平台上做出来的产品和应用。
　　“互联网公司很少会出现肮脏卑鄙或粗野残暴的行为，不过它们往往都很短命。”因为互联网公司的业务和产品都是非物质性的，尼古拉斯卡尔说：“它们都是由一串串看不见的软件代码建立起来的，因而抵御风险的能力十分脆弱。”这个冷酷看法的另外一面是，互联网产品的生产门槛和成本远低于传统产业，在这个世界里，无须传统渠道，甚至不需要太多宣传，一个互联网创业公司可以立刻通过自己的一个好产品直接获得用户的喜欢，然后病毒般传播开去。
　　也许用我自己的例子就可以说明，周源所制造的这个产品―“知乎”是怎么影响到我的工作的。提问是记者的天职，我们比其他任何人都更容易找到一些专家来回答问题―普通人如果像记者这样随便抓个人来乱问的话可能早就被当成疯子赶出去了。但是即便如此，我仍旧会在做一个选题前看看“知乎”的网页。由于这里聚集着各种能够提供专业回答的专家和充满好奇的人。运气好的话，在“知乎”里，我立刻就能找到合适的被采访人―我在真实世界里通过电话和熟人找人所需要的时间被大大缩短了。同时，身为其中的一员，如果我对这个社区的成员提出要采访他们，很少会被粗暴地拒绝。有一种看不见的信任和纽带联系着我们―“知乎”中的多数人都是因为具有好奇和愿意分享的品质而被聚拢在一起的。
　　这就是产品的力量，也是“产品经理”们影响世界的方式。我的同事中的很多人都在使用他们采访的互联网公司创始人，也就是“产品经理”们制造出来的产品，比如“摇摇招车”、“下厨房”、“豆瓣”等等。
　　资本市场对产品和它们的创造者们的嗅觉永远比用户更为灵敏，时尚传媒集团战略及事业发展部高级投资主管张鹏程说，事实上，对于移动互联网产品和社交类产品的投资热潮从2009年开始，在2010年底和2011年上半年达到了顶点。“到了2011年下半年，其实整个资本市场都已经进入理性回调的阶段了。”有产品经理说，在苹果App应用最火的时候，极端情况下，有投资人跑去跟产品经理讲你就按国外的这个那个应用的想法照做，加点自己的感觉进去，一定火。“那时候一些产品经理谈自己东西的时候也基本不谈收入，只要用户量一下上去就行。”但到了2012年，多数产品经理都有感觉，整个投资界进入了“淡季”。
　　“移动互联网和社交网络的概念当然是投资人所喜欢的，”张鹏程说：“但概念归概念，你这个产品是否很容易被复制，你进入市场的机会如何，你的产品是否有黏性，也就是说用户是不是愿意在上面长期停留??现在大家都开始理性观望了。”对于投资人来说，最重要的事情就是找到靠谱的产品经理。“在移动互联网方面也罢，社交平台方面也罢，好的产品经理要能找到人的痛点，其实就是用户的爆发点。”联想创新孵化园的投资经理蒋文说：“另外，他们自身所具有的资源和资历―也就是为什么是你能做这个事情&whyyou&，而不是其他人，这也很重要。”
　　关于这些市场发展的预测和投资人的要求，其实完全没有什么新鲜的地方。李开复提醒大家说，现在的2亿用户跟两年前的5000万到7000万的高端用户市场完全不同。“多了大约1.3亿的年轻，学生、蓝领用户。他们的需求不同于两年前的工具型需求，而是需要简单、有用、好玩、畅快。”无数的投资人总结说，其实中国人，乃至地球人的刚性需求就是“希望被人关注”、“希望不孤独”。
　　问题是：“简单、有用、好玩、畅快”、“被人关注”、“有黏性”??这一切具体到产品，你怎么才能做到？这里面有成千上万个维度可供人去选择和试错，一个人一生中能够得到的创业机会不过3、4次，到底总结出什么成功经验才叫“靠谱的产品经理”？
　　“都说张小龙是目前最成功的产品经理，他做出了微信。但是我觉得微信并不具有可复制性，因为只有腾讯能做这个事。”一位投资人说：“换言之，张小龙或者其他现在知名的产品经理如果出来创业，能否复制自己成功？这在目前的移动互联网领域都是未知数。”
　　没有成功可以复制
　　因此你可以想象，当我们用“你觉得你为什么会成功？”这种在现实商业社会里很正常的问题去问目前最成功的产品经理之一―陌陌的创始人唐岩，并且希望他能总结出一个陌陌的成功商业模式时，他的表情看起来苦恼且充满容忍。他大概觉得我们提出的问题十分莫名其妙。
　　唐岩创业之前的工作是网易网站部总编辑。他离开网易创业后做了一个明星产品“陌陌”―这是一款基于地理位置的移动社交工具，你可以通过它认识周围任意范围内的陌生人，查看对方的个人信息和位置。日，陌陌iOS版正式上线，当天就有2000人下载安装。至今，已有1000万用户。
　　“简单地说，现在的产品经理要做一个产品，自己得是典型用户才行。”他说：“你自己都不是典型用户怎么能想象去满足用户需求呢？”唐岩说他做陌陌时的动因极其简单，他自己平时不爱混圈子和人做无谓应酬，在现实世界里中国人又不大善于和提倡跟人搭讪。“我其实想用这个产品还原整个社会，当时他们都说，你们这个也太直接了吧，都不需要验证就能够上线和陌生人说话？我说我就是想要完全还原现实生活的原生态。”
　　“如果一个创业者靠分析市场需求数据来决定自己做什么，那肯定是不靠谱的。”
　　唐岩的陌陌之前因为被媒体冠以“约炮利器”而引起过争议，但事实上，他的想法是做一个基于地理位置的社交平台，未来则希望陌陌变成一个“移动的Facebook”。“如果我只想做个约炮利器，我就不用那么费劲了。”事实上，唐岩在陌陌查禁骚扰的力度比其他的移动社交平台更严厉，如果用户对骚扰的投诉成立的话，他会直接封掉被投诉方的移动设备，而其他平台可能只是查封手机号。
　　“到现在为止，我们已经封掉3、40万台手机了。”
　　“我本人是一个自由主义者，觉得自由的原则是第一位的。但自由的前提是你不能伤害到其他人。”在陌陌出来之前，唐岩当然知道用户会将其用于男女社交，但实际用起来后这部分所占比例之高，也超出他作为设计者的预想。陌陌是一个工具，它到底该怎么用其实应该是大量用户涌入后自发寻找出来的，而不是产品经理能够预设的。唐岩自己用陌陌招聘过员工，在小区里认识了一些业主，还参加了一个业主们举办的夜跑活动，“就是锻炼身体，围着小区跑圈”。
　　尽管周围看好或者不看好陌陌的投资人都有一大把，而且个个都能自圆其说，唐岩对这些言论都不太感兴趣。
　　“我们现在就是根本不打算下定义。对一个才生存了一年多的产品你有什么定义可下的？”唐岩反问说。一开始陌陌只是一个知道身边还有什么人的简单产品，然后它的功能将一点点随着用户的增加而变得更加复杂。唐岩和他的同事的工作是去观察和想象这些用户使用陌陌的理由和场景，然后慢慢加上其他功能，比如群组。而这一切都是实验性质的―幸运的是陌陌现在有了足够多的用户行为可以供他和他的团队去观察。
　　唐岩在陌陌这个问题上给我们上的最重要一课，就是移动互联网产品经理不要预设太多前提或者急于总结。现实商业社会的经验是在工业革命之后花费近百年的时间总结出来的。传统互联网有成功轨迹可循也要归功于时间和大量的产品经理的试错―相比之下，移动互联网进入爆发期的时间实在太短了。
　　“移动互联网这个行业还处于不成熟的阶段，未来的很多事情大家都还搞不明白，都在摸着石头过河。你说谁能真正想得很清楚，而且能不断复制自己的经验，我觉得不太可能。”张鹏程也说：“移动互联网的产品经理相比之前传统互联网的产品经理，肯定要更开放，更有探索精神。”
　　之前也有人讨论过陌陌上只能上传8张照片的问题，对这个产品设计点，外人有过各种猜测。结果唐岩一上来就说：“为什么放8张照片？因为当时觉得8张应该够了，不够的话用户会要求再放，那我们再改啊。”这种话往往让人一愣，但很快你就会意识到他确实是在说大实话。
　　他的大实话还包括：“我对移动互联网的基本判断是，你如果要真的成事可能要符合三个条件，一个是比较大的用户量的基础，比如千万级；第二是你能预计用户在很长一段时间能持续使用你的产品；第三是用户使用你的产品的频率要高。我们现在能解决第一个问题和第三个问题，但第二个问题没解决。”
　　“我觉得创业有点像打麻将，如果创业是打桥牌，那就靠技术。麻将讲不讲技术，其实也讲。但是一个人一生创业不会有很多次机会，样本量比较少。在这样的情况下，你只打一次麻将还赢了钱，你说技术好还是运气好？这真的说不太清楚的事情。所以技术有没有用，有用，但它并不是一个充分必要条件，如果你手气不好就不行。但创业确实也不是只靠运气就可以的。”
　　“即便一个人总结的经验完全正确，排除运气成分，他就是靠自己的聪明才干把这个事做成了，也很难复制―成功是不可复制的。”
　　如果我们同意唐岩―目前最成功的产品经理之一的意见：“成功不可复制”，并且并无路径依赖―这话听上去可能很残酷，但互联网企业可能天生确实就没法《基业长青》。每一次创业、每一种模式各领风骚三五年。那么，产品经理们所能做的唯一的一件事情，就是回到自身寻找产品的逻辑，将自己作为典型用户来考虑了。
　　事实上也确实是这样的。我在这次采访中，遇到了一位在传统互联网上被称为“草根版马化腾”的产品经理―张剑福，他最为人所称道的本领就是去模拟和想象二三线城市的用户在什么场景下使用自己的产品，这是产品经理最重要的一种天赋。而他过去创业的经验全部集中于PC机。当他开始做移动互联网产品的时候，他既没有去查分析报告，也没有费太多的事去和同业交流，而是强迫自己“整整半年不碰PC”，只玩智能手机。
　　“我得断掉自己的依赖路径。”他说。而他在移动互联网上是否能成功，还是个未知数。
　　“我也在不断地想适合中国人的社交平台到底应该是什么样的，”唐岩说：“我得能想象一个人为什么或者怎么用陌陌用上三五年。”
　　“这个问题不解决，我们（指陌陌）始终安全不了。”
　　回到初心
　　现在，让我们回到我去找周源的那天下午，我费了半天劲才在这个创业者云集的园区里找到“知乎”的入口―为了节省办公成本，他们在做办公室改造，打算缩小办公面积，因此把正门封死了。
　　周源向自己的邻居，一家网游公司租了两个大会议室做临时办公室，一群年轻人挤在这个屋子里写代码和做日常运维。还有一些人在过道旁临时的桌子旁边讨论问题，空气里弥漫着创业公司那种特有的活泼、不在乎现在的环境简陋和有激情的气氛。
　　“知乎”实际上是周源的第二次创业。我们认识时是2005年，他在上海做了一年程序员之后感到实在无聊，就跑到北京来当记者，成了我的同事。周源的编辑对他的评价是：“非常聪明，非常有好奇心，对自己感兴趣的东西会理解得很好。”
　　这个评论其实有另外一层意思，就是他身上确实有种不同于一般人的东西，他从来不会浑浑噩噩被人要求做什么就照做不误―可能是因为专业背景和兴趣所致，最终周源的采访和报道领域都集中在互联网和一些新兴技术方面。
　　从2008年8月到2010年的5月，周源开始了他的第一次创业，这次创业以失败告终，中间经过非常复杂。但说白了就是，他当时有种非常想自己做点什么的冲动，但又没真正想好要做什么―这是后来他去跟人分享创业经验的时候经常谈到的，“不要为创业而创业”。
　　但在他的第一次创业经历中，他显示出几个产品经理应该有的特征：他能够敏锐地理解当时电子商务公司的业务需求，这是一个好记者在采访时能做到的，但却未必会付诸行动将其当做商机；他有挣脱生活惯性，从零开始的勇气―要知道，很多人都会在对日常生活不满时表达出想独立做出点什么的愿望，但睡了一觉之后，日子照旧过；最后一点是，在创业的这两年多里，这个最多时只有12个人的小公司的目标几次因为意外发生变化，周源居然都能拆东墙补西墙把资金、人员的问题一一解决掉。
　　但是最终，周源的第一次创业还是因为目标和资源不匹配失败了。当时他做了一个名字叫做Meta搜索的网站，为电子商务网站提供搜索优化服务所需要的数据，帮他们观看网站中的关键字在各大搜索引擎中的排名变化和竞争对手的情况。他计划先让大家用网上的免费版本，继而为公司定制服务收费。
　　这个商业模式听起来不错，但卖给大电子商务公司这类服务必须有很强的销售团队，小电子商务公司又不愿意为此付钱。唐岩说，在创业做陌陌之初，自己就一早认清自己的性格―“强关系型”的创业自己不做，意思是说如果是靠去跑销售跟人拉单子才能做的生意，他干不了。周源也一样，而且他的公司太小，也招聘不到能去做大公司销售的人。
　　这样一来，周源就遇到了联想投资的蒋文所说的产品经理会遇到的“whyyou”的问题―2010年5月，他的第一次创业失败了。那段时间，他和李开复的创新工场开发投资基金的资深投资经理张亮讨论过多次自己未来的方向。张亮在2010年7月发给周源一条信息，他现在还存在手机上，并且拿给我看―这条显示为827天前发的短信大意是告诉他：做事不要急功近利，走捷径。失败是正常的，重要的是你要去理解为什么没做成。
　　周源对我说，这条短信对他意义很重大。他事后反省的结果是，其实自己还是没有搞懂用户的真正需求，所以才会出现所拥有的资源和用户需求不匹配的问题―“害得大家向着错误的目标走了这么远”。
　　就在这个时候，周源看到了美国网站Quora―这个2009年上线的问答网站是知乎的原型。Quora的第一批种子用户都是精英型人物，周源能看到这些带着CEO后缀的真实人物在网站上详尽而专业地为别人解答问题。“我第一次看Quora，就觉得它实在是太酷了，”周源说：“我就是这个网站的用户，这网站完全满足我的需求，而且它是充满正能量的。”
　　这就是知乎诞生的过程。说起来简单，但这是一个产品经理寻找到“对”的产品的过程，虽然有偶然，但是这个产品必然要和做他的人的气质完全匹配―周源曾经是记者，深知有价值回答的重要，也知道获取这些答案的困难。这种匹配会使得这个产品不仅仅是Quora的山寨版，而是变成一种新的东西。
　　他在知乎上的一个“知乎的路怎么走”的问题下写道：“其实过去一年多，我一直在想，为什么要做知乎。因为Quora？因为和微博不同，和搜索引擎，维基百科不同，和博客、论坛不同，和百度知道不同？说实话，这些原因都弱爆了??对这个问题的阐述，我用了很长的时间来思考，这总归是一个无法编造的答案，因为我每天都会想到，要去告诉团队所有人，可以在任何时候，任何场合让我们回到自己的初心。
　　我觉得最重要的，是一种随处可见的需求―一个人大脑中从未分享过的知识、经验、见解和判断力，总是另一群人非常想知道的东西。”
　　这是我第一次看到他完整地叙述自己对于“知乎”这个产品的思考过程和困惑,相当真诚。这个问答在知乎上得到了428票赞成和无数评论，其中一票来自我，因为某种程度上他确实说出了我的想法―这次他真的能够代入典型用户的心理去思考了。
　　同时他也说：“我也不想用各种概念来约束自己的想象力，说起来可笑，我翻了半天，也没看到Facebook说自己是SNS，Linkedin说自己是某X东西，Twitter说自己是某Y东西。我们真不应该拿社区、工具、SNS这样本来就有歧义的概念套在自己身上。”
　　和唐岩所说一样，周源在逐渐清空自己，用一个真正的产品经理的方法，而不是他自己的主观判断去观察用户。他发现在面对这样一个需要用户们自己去生产问题和答案的产品时，做过多预判未必好。有一次改版，他按照媒体惯常的思路为知乎上的问答做了一些分门别类的整理，划分出八个“领域”，认为这样会方便用户阅读―但用户们不是这样玩知乎的，最后这个“领域”也就取消了。
　　“只有大量用户涌入，他们的行为才能告诉我们更多的东西，”周源对我说。他要做的下一步就是让知乎开放―知乎目前属于半开放状态，需要邀请码才能入内。但它的用法跟通常的BBS还有论坛、小组有很大的不同。“如果一开始不做好新用户引导，不教会他们如何提问题，很可能老用户不堪其扰，新用户则茫然失措―这足以冲垮这个他们花了近2年时间辛辛苦苦搭建起来的社区。”
　　知乎目前只有几十万人，还是一个非常小的社区，相比之下，已经拥有7000万左右用户的豆瓣社区都还在被投资人质疑是否有成功商业模式。而产品经理的这种不确定性，从另外一个角度看，在移动互联网平台或新型产品的探索中更有可能实现意外的增长―这也是投资人愿意为此赌一把的原因。
　　但我和周源讨论的并非成功学，而是一个产品经理如何返回到自身，寻找到自己的“初心”（一如周源在知乎上所写），再以此为原点出发前去理解自己的用户的过程。在这个过程中，这个产品的完善，其实也是产品经理个人不断成长的标志。
　　“说白了，就是每一个产品经理都得为自己的行为找到动力。”告别的时候，周源对我说。
(责任编辑：王洪宁)
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