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出门在外也不愁东软集团：每隔3-5年都要寻找下一阶段的活法，东软又踏上了新的征程
刘积仁既有着学者的儒雅与严谨，同时也兼具商业领袖对市场机遇的敏锐和洞察力。1991年，他“意外”地创办了东软，如今，他不仅成为中国第一家上市软件公司的董事长兼首席执行官，他领导的东软也成为中国最大的IT解决方案与服务供应商。
面对世界软件行业的风云变幻，东软也在不断自我变革，以获得新的发展机会，支撑东软不断成长和强大。20多年来，东软凤凰涅槃般地进行了5次重生。未来5年，东软将在各个细分行业打通B2B2C的闭环，在产业互联网领域，迎得新一轮的发展机遇，再造自己的生命。
弃教从商 稳健发展
和大多数出生在50年代的中国人一样，刘积仁的青少年时期也充满了坎坷，直到25岁时，命运之神才突然垂青这个年轻人。作为从工厂上大学的最后一届工农兵大学生，他先后获得了东北大学电子系计算机软件专业的学士学位和硕士学位，并留校跟随李华天攻读博士。1986年，他远赴美国国家标准局计算机研究院做论文研究。1987年完成博士论文研究之后，寒窗苦读多年的他终于成为了中国第一个计算机应用专业博士，并在33岁直接从讲师提升为教授。
毕业之后，刘积仁并没有留在各方面条件都比较优越的美国，而是带着研究成果回到了国内。
1988年，以“架设软件研究与应用的桥梁”为口号的东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刚从美国回来的刘积仁满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的实验室，三台破电脑，经费是一穷二白。
出国以前，他一直坚信，一个谈钱的教授永远不可能在学术上有发展，但到美国后发现美国的教授并不是这样，他们一边讲着课、做着顾问，还承担很多企业的研发项目获得报酬，然后反哺自己的研究。
为了赚取科研经费支持研究，刘积仁用一篇论文换来了人生的第一桶金。这一转机源于世界著名的汽车电子生产企业日本阿尔派株式会社，彼时，他们专程来中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，而刘积仁的发言令对方为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的，会后表示要同他合作。
1991年，刘积仁与阿尔派株式会社成立东工阿尔派音软件研究所，由于内心里对于商业的排斥，刘积仁不忍心将研究所冠以“公司”的名字，但为了在工商局注册，不得已加上括号里的“有限公司”四字，于是，东工阿尔派音软件有限公司正式成立，这便是东软集团的前身。
在一片质疑声中，刘积仁毅然带领着东北大学具有共同志向的3名教师，在由3台PC机创立的计算机与网络工程研究室里，开始了将研究成果转化为生产力的旅程。
无论何时去看，刘积仁所选择的起点都非常高，因为创业之初就与阿尔派株式会社展开了国际业务合作——虽然是软件外包，但从这个角度说，东软从那一刻起就注定了在未来会成为走向全球市场的有力参与者和领导者。
在开展国际业务的同时，东软也看到中国市场在社会基础行业拥有很多的市场机会和需求，并开始长线布局与投资。如在社会保障、电信、电力等领域的应用系统与服务拓展。
而外界其他进入软件企业的同行们在此时还纷纷认为软件与服务外包业务是低端的“活计”，还都在梦想着成为中国的比尔·盖茨，但只有刘积仁认为，通过为全球最优秀的外包客户提供服务的过程中，修炼自身能力，包括技术、过程管理、质量控制以及跨文化的融合等，才能最终走出一条超越技术的发展路径。
经过四年的不懈努力，1996年，东软作为中国第一只软件股在上交所成功上市。很快，主要在中国的电信、电力、社会保险等领域提供IT解决方案和为国际客户提供嵌入式系统开发和产品工程解决方案的东软股份公司，就已成为行业领域内十分活跃和具有很强竞争能力的公司。
除此之外，东软集团在医疗领域也颇有建树，旗下的东软医疗公司目前已经成为国内唯一能生产包括CT、核磁共振、彩超、X线机等4大数字化医学影像设备的公司。至此，行业解决方案、产品工程和医疗已经成为驱动东软的三驾马车，鞭策着东软集团快速向前奔跑。
2008年，东软集团完成东软股份的股权置换，在A股整体上市，公司名称也变更为“东软集团股份有限公司”。经历了重组和整体上市后的新东软，其发展目标定位为：成为全球优秀的IT解决方案与服务提供商。
海外扩张 全球布局
刘积仁认为，中国的软件企业如今已经步入跨国经营时代，中国将会有一批优秀的新型跨国公司迅速崛起并在全球拓展业务。
而对东软来说，绝不走那种依靠人海战术和低廉成本去和印度拼抢跨国公司外包业务的模式。所以，东软在拓展全球业务时选择了依靠有机成长和收购兼并并举的路线。在选择收购目标时，东软绝不会走单纯规模扩张的道路，而是选择能获得更高级的市场和创新能力，向为客户提供全面解决方案的价值链高端进军，以此获得业务的更大“安全性”。
此前，东软就是遵循这样的发展路径开拓国际市场。一方面，东软在打开日本市场后迅速巩固其优势地位，另一方面，通过收购的方式完成了在芬兰、德国、罗马尼亚、美国等国家和地区的全球研发、销售和服务网络的布局。
如果从更具体的层面上来说，刘积仁全球化的目标是：在美国和欧洲各拥有500—600名工程师，同时将在日本的员工从500人提高到人。在进行国际扩张战略的时候，刘积仁强调要高端人才获得，将抓人才、练内功、转型突围作为了最主要手段，而不是简单的产能扩张。
2008年，刘积仁就已经开始为进军欧洲市场寻找合适的人选。原SAP北亚区兼大中华区首席执行官克劳斯·西曼进入了刘积仁的视野。“东软在欧洲的业务我全面信任他，我不是管理他，在某种意义上是他给我建议应该怎样做。”刘积仁的人才理念让西曼获得了充分施展自己才华的广阔空间，而西曼，更是不负重望地成为了东软集团在欧洲市场上的开拓者。
2010年春节前，东软集团还收购了美国手机软件公司Taproot
System，完成了在北美市场智能手机业务的布局。在2010年4月，东软又以600万欧元完成哈曼国际位于德国汉堡的研发中心的收购，重组为NTS，并与哈曼国际在沈阳建立技术开发中心。
对此成绩单，刘积仁表示：效果应该说超出我的预期，收购第一年就能够有利润，这一切应该归功于西曼，起初东软在欧洲是一无所有。
在大规模频繁的国际合作背后，蕴藏着刘积仁和西曼等东软人的不懈努力，以及对于挑战的逐个冲破。在此过程中，西曼和刘积仁面对的最大难题就是解决外籍员工对中国雇主的认同。
在刘积仁收购哈曼国际汉堡研究中心时，工会提出的第一个问题是：东软收购后的计划是什么，将来有没有可能裁员?
刘积仁说了下面一段话折服了这些心存芥蒂的外籍员工，“东软收购的目的是‘买人’，如果收购后再裁员，等于买椟还珠，这肯定是亏本买卖。当然，东软也有可能买错，可能就要裁员。但这不是东软最初的动机，而且我相信你们不会是让我感到买错的人，如果你们不能通过业务发展养活自己，那肯定是我买错了。”话至此，工会方已经表示有能力实现赢利。
接下来，刘积仁施展了更高超的沟通技巧为将来的业务重组和组织调整做了铺垫，他说：“你们应该有更高的薪水，更多的休假，如何实现?从现在开始，不要再做低附加值的工作，你们应该创造更高的价值。”刘积仁认为对外籍员工要舍得给，要让被收购公司感受到来自中国雇主的极大尊重。我们不应该改变他们，而是要改变我们自己。
为了很好地实现中外员工与管理之间的平稳过渡，东软巧妙地实施了一项安排：不是向欧洲派驻中方管理人员，而是反过来，让欧洲经理来领导国内团队，这很好地激发了欧洲人的战斗热情。一度，欧洲团队主动提出，要参与到中国市场上的业务中。
经过一系列的完美安排，东软在国际舞台上变得更激进、更大胆、更具有进攻性。
2012年4月，由东软医疗系统有限公司与日本株式会社A&T共同投资组建的东软安德医疗科技有限公司在沈阳正式揭牌成立。该公司的成立，是东软医疗与A&T在共同发展中国临床检验事业基础上形成的优势互补、强强联合的双赢合作，这将促进中国检验实验室与国际标准接轨，并为满足患者及科研需求提供领先性的解决方案。
8月，东软熙康健康科技有限公司宣布与日本阿尔卑斯电气株式会社正式达成战略合作伙伴关系，联合成立沈阳熙康阿尔卑斯科技有限公司，有效整合东软熙康在健康产业的资源和实践经验，以及阿尔卑斯电气强大的电子产品研发、设计能力，共同开拓健康产业，书写创新融合的历史篇章。
从2013年开始，东软先是与华为在政府及公共事业、能源、金融、交通等行业，展开面向全球的产品与技术、解决方案与服务、市场联合营销与拓展等方面进行全方位合，双方的强强联合提升了双方在拓展海外市场的核心竞争力。此后，东软又与甲骨文公司签署战略合作备忘录，双方将深化战略合作关系，在具体行业解决方案融合、全民健康计划、智慧城市以及其它领域展开合作，培育新的增长机会，促进双方的业务增长。
目前，东软集团拥有员工两万余名，在中国建立了6个软件研发基地，8个区域总部，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院;在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。
近年来，东软因其在国际市场上的优异表现而斩获众多荣誉。2011年，东软第三次入选“最具全球竞争力中国公司”20强榜单;2012年，东软入选中国新兴跨国公司50强，BCG中国50强全球挑战者榜单，以及荣获2012年亚洲最受赏识的知识型企业(MAKE)奖项，并入围波士顿咨询公司“BCG中国50强全球挑战者”榜单。2013年连续第七次入围"全球外包100强"(IAOP)，并跻身“新兴市场100强”榜单第五名;2014年6月，东软荣获“2014中国金软件之五大产业领袖”奖项;10月，西班牙的巴塞罗那IESE商学院举办的“国际友谊奖”颁奖典礼暨“全球化中如何满足对变革的需求”高层对话活动中，刘积仁凭借他对全球高价值IT服务的研发和在教育行业所给予的长期投入与贡献，荣获了“2014国际友谊奖”;11月，东软获得“最佳董事会”奖，同时，刘积仁也获得“最具社会责任董事长”奖;12月，东软凭借以人为本的企业文化和理念，以及卓越的雇主品牌战略和形象，成功进入2014中国年度最佳雇主30强榜单。
谋求转型 涅槃重生
2013年5月，中国最大的软件外包企业文思海辉突然宣布启动私有化以应对转型压力，这一举措被解读为是对中国软件外包行业敲响了警钟。
对于中国软件行业的萧条，刘积仁总结了四点原因。首先是软件外包接包地由集中向分散发展，从印度到中国，如今则向东欧、巴西、俄罗斯及亚洲其他国家转移;其次是中国人力成本上涨，2012年，中国IT软件外包行业平均人工成本预计上涨5%-7%;再次是金融危机导致订单减少;最后是因为中国的人力成本上升，一些国家为解决本国的就业问题，将就业机会留在本国，导致外包数量下降。
尽管前刘积仁靠软件外包起家，但多年来他一直在唱衰软件外包业务，他认为唱衰中国软件外包业，并不意味着软件外包业将彻底从中国市场转移出去，因为“依靠卖‘人头’的传统模式难以为继，软件外包必须向高端业务转型，才能应对人口红利消失的压力。”
有什么样的预判，就有什么样的抉择;有什么样的抉择，就会得到什么样的结果。东软集团2012年年报显示，集团全年实现营业收入69.6亿元，同比增长21.02%;实现净利润4.56亿元，同比增长9.41%;2013年一季度，东软集团的软件与系统集成业务实现收入10.6亿元，较上年同期增长28.0%，占公司营业收入的85.3%。
在其他软件公司都面临业绩大幅下滑甚至出现巨亏的情况下，东软集团却能逆势增长。刘积仁认为关键因素就是在软件外包业务上提前进行了转型，对于这个转型，在6年前就进行了充分的积累。
首先，东软集团重新调整了业务结构，由原来的系统集成、软件外包，调整为解决方案、行业应用、产品工程等，即向服务转型。
刘积仁解释说：过去的模式主要是卖产品、卖技术、卖人力，未来则是卖服务，即东软集团帮助客户投入基础设施。
为此，东软集团尝试了两条道路。第一条是以顾问咨询、实施、售后服务拉动某一行业的解决方案，比如社保、电信、电力等行业，这条道路类似于IBM。2011年，IBM的市值超过了微软，IBM是做服务的，而微软是做产品的，这给刘积仁的启发是，服务公司很可能会超越产品公司。
有了实实在在的参照系，刘积仁开始向做服务业布局。2011年东软推出“熙康”计划，其将医疗设备、数字医疗解决方案提供给医院，但不直接收费，而是根据“有多少名患者使用了这些设备，每名患者付了多少费用”等来进行收入分成。这类业务被东软内部定义为“行业解决方案”。
另一种方式是产品解决方案，用刘积仁的话来说就是，“我定制一套手机方案，手机制造厂商不需要任何研发，就可以制造、贴牌，然后到市场上销售。开发、设计，我全搞定。”
东软集团在手机、汽车电子，数字医疗等领域，都做了这样的尝试。这种产品解决方案模式，由其“产品工程”业务发展而来。对于制造厂商而言，产品解决方案比产品工程更高效，更低成本，这是因为他们省去了筛选软件并进行集成的麻烦。
现如今，东软集团已成为奔驰、宝马、通用等汽车厂家高端车型的汽车电子软件供应商。整个集团有两千多研发人员在做汽车电子相关的软件的研发。为此刘积仁曾兴致勃勃地说：“这几年如果谈到我们做的汽车业务，都是世界顶级的汽车。谈到我们做的家电领域，都是大的国际家电厂商。谈到移动终端，都是大的移动终端。”
东软集团能把所有业务和中国的市场进行结合，“这样的一种格局，导致了东软在这几个垂直领域，都有全球的交付能力。”刘积仁表示，东软的客户特别喜欢这种能力的提升，而这也保证了公司规模的成长。
进入2014年，东软加大了转型与创新的力度。2014年初，东软就与阿里云正式签署战略合作协议，将在全球范围内就政府与公共事业、企业、IT运营等领域展开产品与技术、解决方案与服务、市场联合营销与拓展等全方位的交流与合作。双方通过优势互补，互利共赢，共同推进相关领域云服务业务的发展，以创新型技术和解决方案服务于国内外客户。
9月，东软宣布正式改组成立全资子公司东软云科技有限公司，该公司将整合东软的各项优势资源，为Saas、Paas服务提供运营支持，为东软未来协助客户互联网化转型提供支撑。
紧接着，东软熙康与宁波市卫生局正式签署战略合作协议，联手打造基于云计算、互联网、传感器、大数据等先进技术，中国首家“云+端”、O2O(线上线下相结合)医疗服务模式——宁波云医院平台。这一项目为重构我国医疗健康服务体系探索出一条切实可行的发展之路。
而在2014年末，东软旗下子公司东软医疗获得弘毅投资、CPPIB、高盛、通和、东软控股共计27.33亿元的投资;与此同时，另一家子公司东软熙康获得弘毅投资、高盛、协同创新、熙康员工持股公司以及东软控股合计1.7亿美元的增资。这两笔融资累计起来，折合人民币37.85亿元，都刷新了各自领域在国内的最大的单笔融资记录。
在刘积仁看来，这不是单纯的一个资本项目，而是与合作伙伴一起为推动中国医疗健康事业发展打造的平台项目。他们意在构造一个新的生态系统，这个系统是医疗健康创新的平台，是一个现代服务业的平台，也是将政府“新医改”目标能够落地的平台。
如今，随着经济发展速度的减缓，传统意义上促进经济增长的各种利好因素不复存在，刘积仁坦言，环境的变化对东软形成了冲击，但他同时认为，任何一个企业成长的过程，都是不断变革、颠覆自我的过程。当企业感受到挑战威胁的时候，往往能激发出无穷的创造力，通过变革获得重生。
对于未来东软的整体战略目标，刘积仁已经规划好了蓝图，那就是将全面推进BBC战略。在传统业务方面，东软将通过创新、技术和商业模式的变革，为客户提供由传统模式向互联网化转型的全面解决方案，帮助客户互联网化转型。在新业务、新技术方面，东软将全面发力，在大健康、车联网、云计算和大数据应用等领域，与客户和合作伙伴共同形成合力，以新的商业模式和融合创新推动变革。
IT行业生命周期短暂，身处其中的东软每隔3-5年都要寻找下一阶段的活法，至今已经进行了5次重生，而现在中国经济由非常态走向新常态，东软又踏上了新的征程。“企业最容易失败的原因就是骄傲自信，是对过去的模式坚持、坚持再坚持，而不断更新领导力、选择最合适的推动方式，则是企业生命重构的重要因素。”刘积仁表示，“虽然东软已经走过了20多年，但是面对新的机会我们仍很年轻，面向未来我们需要更加包容，更加谦虚。”
&免责条款：以上分析、摘录不保证没有疏漏/瑕疵，非伍家的同意其观点，仅供参考，抉择自担！
新闻链接：瑞士达沃斯董事长刘积仁在会上发言
　　刘积仁：站了这么长时间还是挺不容易的。
&&&&第一个，因为我参加达沃斯很多年了，有一个基本的感觉就是我们每一年讨论的议题里面，在第二年一半被证明并没有发生，或者完全是相反的方向，证明了达沃斯有极强的生命力，因为我们会不断的讨论下去。
　　第二个感觉，通过这个我们才知道这个社会，整个世界的变化并不是我们自己所能控制得了的，不确定性，对我们的启示就是我们要用自己的确定性来解决应对不确定性的问题。
　　我们不能够期待一个更好的环境，一个更让我们自己能够舒服过日子的环境，我们还要学会在不同的环境，不同变化的环境当中我们还能走下来。
　　第三个，我认为中国的企业到这里面我们应该会学的更谦虚一些。如果说中国过去30年我们很多企业成功了，今天我们遇到成长障碍的时候，我们又看到我们过去看衰的一批欧洲的企业，美国的企业，他们的生命力似乎在最困难的时候表现的比我们可能更要好一点。
　　我们应该反思一下过去的成功，是因为大环境给我们的机会，还是真有这个能力。我认为这一点在这个事实上使我们看的更清楚。比如说我们认为欧美在衰，美国，但是我们今天看到美国在强大。我们认为美元不会升值，现在美元也升了，我们过去认为这几个国家震动全世界发展，现在从俄罗斯开始往下拉。包括中国也走向了平稳。
　　在这种变革的过程当中，中国企业有多大的能力，来应付不是7%，或者到5%，或者到4%成长的时候，我们的生存空间有多大。我想很多的讨论对我们来讲都使得我们应该十分谦虚的来思考我们过去成功的基础，对未来意味着什么。
　　我就说这么多，谢谢。
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