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大家好，我是一家500人规模的网络公司的中层管理，管理了10人的一个部门。带这个部门1年了，做管理也有1年半的时间了，最近越发感觉部门难带，尤其是这个最“难搞”的员工。请大家给我支支招，怎么样能把这个部门带好并用好这个员工。
先说下背景吧，我是新经理，她是老员工。
我们公司是个网络营销公司，代理了国内知名公司的搜索营销，我所在的大部门是客服部，也就是网络营销顾问，是个业绩部门。我现在管理的部门叫作运营支持部，是个辅助、支持性部门，部门内有不同的岗位，没有明确的绩效设置。
我来公司1年后，被领导提升为一个业绩部门的经理，业绩带得不错，这个运营管理的部门经理离职后，领导将我调任到现在的部门做部门经理。
再介绍下这个“难搞”的员工，她是公司的老员工，比我早来2年，做培训的，很强势，一心想做管理，但是这个部门加我前后换了3次经理，领导都没有让她上。这些是背景……
我来带这个部门以后，其他岗位的同事都很配合我（这里面也有比我入职还早的老员工），但是她却百般地不配合我的工作。给她安排的工作，她说她做不了，不愿意做。她自己的工作又不好好做，竟然和我对着干。我的管理风格是相对温和的，并且她在培训方面还是有一定的能力的，所以我不想硬性地裁掉她。带这个部门一年来，和她谈过心，结果柴米不进。也运用权力要求她做事情，结果完全不理会。因此，我经常被我的领导批评，职责我管理能力欠缺。有的时候我在反思，我是不是什么地方没做好？但是为什么别的老员工都能和我配合工作，她不行呢？还是说我就不适合管理这种职能性质的部门？
我想请教大家，我应该怎么管理这名员工？是果断裁掉，即便工作会有缺失？还是忍气吞声？还是有什么别的方法？谢谢大家了~~
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感谢作者：
1986年生于北京，清华附中毕业后进入北京工业大学计算机系，毕业后曾服务于北京卓立汉光仪器有限公司，从事软件开发工作2年半。后特别关注互联网技术的推广和发展，现负责找同行网的市场推广工作。找同行网发起人。">
找同行 CMO
Guest from 1.85.1.x
我觉得您可能面临两个主要问题：
1. &“孙悟空”员工怎么办？您承认他有一定的能力，并且需要他的配合。
2. &升迁后和同事关系的问题。他比您早来公司，原来你们级别差不多，现在你却成了他的领导。何况你的位子他觊觎已久，心里自然不舒服。
如果是这样的话，推荐您看两篇同行的类似案例，里面的方法或许可以借鉴：
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感谢作者：
首先要谢谢您，您给推荐的两篇文章我仔细阅读过了，很有感悟。但是还是有些问题。
我的这名员工不是典型的“孙悟空”型员工，她的工作并没有达到我以及我的领导的要求，工作没有突出到我们可以容忍她的错误。第二、我是空降到这个部门的，以前带业绩和她的交集不多，在带这个部门之前也是中层管理，已经度过了升迁后不适应的那段时间。
我现在想请大家帮助的是，能不能给我点方法让我裁掉她或者用好她，不至于现在这样纠结。谢谢！&
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Guest from 1.85.1.x
从字面上看，这样的手下，你留着干什么？ 你的纠结是想裁，裁不了？还是觉得她还有可用之处，裁了可惜？
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Guest from 124.149.54.x
我其实是想把她留下来用好，这样才会资源最大化运用，毕竟她在培训这个岗位有一定的能力。而且，我曾经想过裁掉她，也和她做过沟通，但是她明确表示不会辞职。我就有点不知所措了，没有管理过这样的人员。
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Guest from 1.85.1.x
既然你跟她沟通过，她不好好配合，为什么你不能找个她的失误裁掉？
她自然不会主动离职，所以你要收集各种证据，必要的时候甚至要精心设计个坑等她跳，找到证据，当然可以裁掉。 &&
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从你的回帖中，我感觉，你在心理上有点怕她，拿她没招儿。
管理者，起初很多是心软的人，但管久了，心软管不好，忍一个容易冒出两个。忍，也得有自己的原则。
如果是我，这样做：
1、找她郑重地沟通一次。首先，从个人角度肯定她的才能，理解她多次不被提拔的苦衷，这事与你无关，她不应该将矛头朝向你。站在她的角度上考虑问题。另一方面，也要亮出自己的态度：工作都是给自己干的，不是给某个人干的，如果坚决不配合，那就不客气。话可以软着说，但话里要有骨头。
大人，被孩子欺负；管理者，被下属欺负，都是自己的原因。
2、即使是运营支持部分，也能有考核方式，凭良心也能考核，团结其他成员，就为她而考核，孤立她——如果沟通无效的话。
3、在自己能够解决的范围内，不将此事报告上级领导，实在搞不定，再向领导摊牌：搜集够她受的证据，有你没她，有她没你。
初衷是与人为善、发挥她的优势，硬不接招儿，斩！！
如果你有这个底气，这事就好解决。&&&
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1982年生于山东，青岛二中全奖赴新加坡南洋理工大学读本科，获计算机工程一等荣誉学位。03年加入微软亚太运营中心任技术分析员，05年回国开始做微软中小企业客户销售，分别做过山东、河南、天津、北京、东北，负责全线产品销售以及市场拓展，目前是通用企业及渠道事业部北京加东北的区域经理，年销售额$30M。">
找同行网 发起人
喜欢宋老师说的这句话：大人被孩子欺负，这是自己的问题。
我觉得呆了很多年却上不了的老员工，一定有她自己的问题，如宋老师所说，推心置腹地谈一次，看看有没有转机。
除此之外，我觉得有没有可能跟她谈一下，假如她真有志于管理，可以推荐她去其他的岗位做管理人员，谈条件嘛，让她知道方向在哪里，如何能做到，假如这个人真的明白，将会做到。
假如她就是破罐破摔想在这里混着，那就manage out，跟HR谈谈（当然不知道你跟HR关系如何，有可能有反作用），然后用正常的方式（楼主也做了多年中层应该招数较多）赶走。
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Guest from 114.247.10.x&
好的，谢谢，我会尽量收集一些证据的。但是设计这事，我做不来也不会做。
回复&&宋锦添&
& & & 谢谢您，我确实是太心软了，觉得大家都是打工的，谁都不容易，何必要搞得头破血流的才行。我会用您的方法先和她沟通一下，看能不能把这块硬骨头啃下来。
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Guest from 1.85.1.x
总裁的意思就是总是裁员。
一个经理人，如果不敢裁员，就不可能是合格的经理人。
要敢于唱黑脸。
我会对下属说，如果我说的话不听，不照做。那就滚蛋。
因为有你在没有你在是一样的。
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Guest from 1.85.1.x
既然你已经认可这个员工不是“孙悟空”了，那就没什么理由惯着她。企业内的资源总是有限的，不可能满足所有人的要求，现在这个员工的状态，除非你把你的位子让给她，否则她始终都不会满意。
你是管理者，一定是站在企业或部门的高度来考虑问题，这样的员工你自己能搞定最好，搞不定的话就要尽快处理。留在你的团队里，不只会影响你的领导对你管理能力的评价，而且会带坏整个部门的风气，进而影响到整个部门的正常工作，此风不可长。
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Guest from 218.241.162.x
谢谢您，最近因为一些事情，已经坚定了我要开掉她的信念。我要做工位的调整，她不愿意，最后闹到了我的领导那儿。虽然最后我的领导支持了我的决定，但是领导对我的管理能力有了很大的质疑。但是现在的新问题又出来了，她并没有什么原则性的错误，我没有一个合理的开掉她的理由……
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Guest from 1.85.1.x
你好，我是11#。既然你已经坚定了信心，剩下的就是执行的事了。
正象你说的，这个员工主要是不配合，本身并没有什么原则性的错误（也不建议你给人家下套，那样不厚道），还是最好按正规来做。
你提到的工位的例子不合适，这个事情太小，这种小事都搞不定，只会影响你领导对你的看法。
建议根据公司、本部门的主要战略方向、目标设定一个清晰的行动方案（包括你们部门所有人，不要针对某一个人），而且这个方案一定要得到老大的认可，是一个正式的东西。接着往下推，执行的话自然她就在配合你的工作了，不执行的话就直接与公司整体目标相抵触，这个时候就可以考虑清人了。
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Guest from 1.85.1.x
建议你了解一下她以前的表现，是否也是如此？无论怎样，都不要主动去找她谈心，工作仍然照常布置，如果她不愿干，就将工作交给其他人，直到让她没有事可干为止。这期间，不要跟她多讲，以沉默对待她，逼她主动来找你谈。
只有她主动时，你才会不被动。
有6人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
Guest from 1.85.1.x
设想一下，如果把你一夜之间，提到总经理的位置，也就是说你对这个下属去留的问题，有100%的生杀大权。你是不是还这样纠结？
请大家对这个假设先投票，然后再往下看。 &是依然会纠结？ &还是不纠结了？
...........
我相信你照样会纠结。因为你是人。是人就有同理心。
什么是同理心？就是以已推人，把自己假设为别人，对别人的痛苦与快乐，自己能感同身受。低级动物没有这种能力，所以低级动物只会在物质上杀死和打伤对手，而不会折磨和屈辱战败者。
把别人的饭碗给砸了，你自然会联想，她收入没了，一家老小怎么办？她的自尊心受到打击，以后还能找到工作吗.......？因此，你肯定不好受。这是作为人的自然反应，或者说是人性，因为上帝造人时，在人的心里装置了慈悲的硬件。
“ 她并没有什么原则性的错误，培训方面还是有一定的能力的，没有一个合理的开掉她的理由……” &这其实这都是在给自己下不去手炒人找借口。
违反人的本性做事，自然难受。
那为什么管理者有时必须要做？因为员工不胜任。
不胜任就应该没饭吃，为什么不能给不胜任的员工一碗饭吃？
因为企业要效率（赚钱），不赚钱企业就要关门，你和大多数员工都没饭。于是，在让你没饭吃和让她没饭吃之间，你只能先让她没饭吃了（其实，你的老板已经给你非常明显的信号）。
再于是，你就可能完成了理性的思考——“我可怜你，但我更可怜自己。”
此时，你再举起刀来杀人，心里的难受自然就减轻了。
人也有自私的本性。人性就是这样暧昧不清。
暧昧的人性面对管理者的职业一定会产生你现在的纠结，因为老板请职业经理人的目的就是要提高企业的效率！（尽管企业社会责任的讨论从来有不同观点，但那大都是学者之争，现实中的绝大多数老板办企业就是为了赚钱。）
企业的效率是团队的效率。团队的效率是动态的效率，人是变化的，环境也是变化的，企业战略也是变化的。在动态过程中，团队中一定有人不适合。如果不能及时把不合适的人剔除团队，企业效率自然下降。职业经理人就没有尽到责任。
于是，人性和职业产生了冲突。
怎么办？好的职业经理人一定是“尽天理，灭人性。”尽谁的天理？企业的天理——追求效率；灭谁的人性？职业经理人的人性——对人的怜悯。
然而，是人性就不容易灭！所以，你才有这样的纠结。面临这样的纠结，有的经理人，掰不开镊子，停在了原地。有的人，能战胜自己的人性，在经理人的阶梯上又上了一层。我把这个案例给几个老板看了。
看后，他们的建议不仅极其一致，反应也同样不屑一顾：“ 这不是秃子脑袋上的虱子——明摆的事吗？”&
我明白了，原来他们都“杀人”无数！
古语说：“慈不带兵，善不理财。”&对职业经理人来说就是，没炒过人的人，不能当总经理。
这个案例我准备编入《我》2书中，也会在我的课堂上讲。希望有炒人经历的会员，能给我们分享一下第一次炒人的经历。我相信第一次炒人，应该最难；之后，就变成职业“刽子手”了。谁的故事讲的好，我会赠送一本《找我》1。&&
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支持！郑重告诫，如果仍不改正，就是一根刺！故，偶尔也要小宇宙爆发一次！
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谢谢铁鹰老师，慈不带兵，善不理财。作为管理者，需要在必要的时候对自己的团队进行最优化的管理。通过在一些事情上的强硬，我让这名员工看到了我的态度，要么就好好干，要么就走。
她现在很配合我的工作，对于我的安排也能做出正确的回应和工作。我一直担心的因为我过于强硬导致人员流失的事情并没有发生。希望今后这个“难搞”的下属可以成为得力的员工。
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
找同行网 发起人
Guest from 1.85.1.x
这样的事情，确实是早该定下来的，闹到领导那里，觉得你能力不足，确实是有一些，但因此而得到一些启发和启示，得到一种锻炼，今后也会有机会再次证明的，职场的路就是这样，需要这样的积累才能成长！ &
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回复 Guest from 1.85.1.x
从你的所说的情况来看，这名员工是有心结的，但连续三次他都没有上去肯定是有致命伤的，所以不被领导认可是他的弱势。对于你现在的这种情况我半年前也遇到过，中间的波折和斗争也是暗潮涌动，波诡云谲的，你要么强势地炒掉他，要么找出问题的症结点，解决掉。你谈了多次话都没有效果，说明你没有打到七寸上，只会让人觉得你太软弱，带团队不利，对你的负面影响是很大的，所以个人建议你短平快地用智慧解决掉他。如果你没有人事权，你需向你的领导申请，又或许让他换一个部门对各自也是有利的方法。
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&回复&&黄铁鹰&
“慈不带兵、善不理财”，黄老师不愧是商场高手，说得太好了！同样痛苦的经历我在一年前也同时经历过。
一年前我从银行空降到了一家大型上市民营企业（员工近3万人）任财务中心副总。一家从来没有接触过的企业，陌生的人和行业，关键是工作居然也没有一人进行交接，全靠我自己问，问得最多的就是这个下属。刚开始还挺好，我发现她的工作能力也很突出，能解决不少问题，在公司也算是老人了。可是过了不到一个月就开始对我拍桌子喊着说话了，虽然人前还是对我挺尊敬的，但一旦让她多做点事就说忙不过来，要不就说我的上司要她不要做。
我想了想，直接找了我的上级，询问原因，我的上级说她是欺负新领导，要求我自己解决。我心也很软，很想给她一个机会，关键也是女孩子，所以一直没有再去理睬她的异常（当然也是因为我刚去，也没有人事权）。但一个月后我出差回来，跟她谈起工作要怎么怎么做时，她直接说了一句：领导，我都帮你做了不少工作了，这个是你的工作！我当时很是震惊，明显感觉到情况已非我想像。但还是心软，因为我之前工作的环境，是从不炒人的，大家也都非常和气，谁负责什么都分工很明确，这种情况是第一次遇到，我有点不知所措。
我承认，我心很虚，一来是因为我才到这家企业不到两个月，很多情况不了解；二来我是老板直接塞进财务中心的，之前和财务总监有点芥蒂，所以不知是这个下属的问题还是我上司的问题。我找了这个女孩子谈了好几次，每谈一次，她都会好一些，但时间一长就又出现问题了，到了后来直接就不管事了，说是个人能力不够，管不了。说到激动处，直接就在办公室吼了。
我打听了一下，她的性格有点偏激，部门很多人都曾经被她说哭过，还和别部门的人吵过架，但她的个人能力很突出是不容置疑的。
针对此种情况，我再次找她深谈了一次，她变得温顺了很多，我也重新对工作进行了分工，把一些重要的工作授权给她。但好景不长，我再一次出差回来后发现工作又回到了之前的老样子，她居然在跟银行人员的接触过程中说我的坏话，关键是短信还很不小心地发到了我的手机上。我先是让银行的人员换掉了服务我们的客户经理，对于她，我思忖再三，不再想具体是这个女孩的问题，还是我的上司的问题，我直接向我的上司提出了要求换人，并不接受让她换岗！
最后的结果是我的上司出面以她的方式劝退了那名下属，然后全公司都知道我炒了一个人。我表面平静，但其实心里波涛起伏，那段时间特容易激动，也相当地不忍心，觉得自己很残忍，胸口一直有什么东西堵着，但一直都得端着，因为你是领导，那么多下属在看着，且刚到一个新公司，立足未稳，必须杀鸡儆猴，要让其发挥到最大作用。
这件事过去这么久了，现在想来，对我的人生也是一个新的开始，它给我造成的影响是：
1、这件事做得晚了（因为从我进公司发现这个问题到炒掉她，共历时三个多月，影响扩大了，也让她放了不少话出去）；
2、因为这事，老板觉得我在处理团队问题上有问题，觉得居然有下属不服你，不够利索，所以被批评了（当然，这个肯定跟我的上司有关系）；
3、对下面的员工有警醒作用，要么听我的，要么走，已经没有之前那般痛苦难过；
4、部门的团队建设已经开始好起来，人员都很听话，团队效率正在提升。业务全在都在我手上掌握；
5、经过此役，已经明白，职场就是战场，只求利，不求情。要的是利润和效率，不是同情和心软，因为你软的同时你就会被别人打倒，并且可能永远无法起来。
职场要靠努力，更要靠智慧和勇气。
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
找同行网 发起人
Guest from 183.62.199.x
情还是要有的，只是针对人而言的。没有情感为纽带，团队建设是没有办法做好的。团队建设做不好，工作虽然能够达到老板的要求，但是留不住人，招聘新人带来的波动，还是会牵扯到你很多的精力。
我以为，付出感情关心下属的基础上，加上智慧和勇气，才是一个合格的领导。不付出真挚的感情，真正去关心下属，去进行团队建设，就只是一个合格的管理者。 &&
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Guest from 1.85.1.x
我曾经在５００强工作的时候执行末位淘汰，后来从别的公司ＨＲ那里得知被我裁掉的员工多年以后仍在他们公司夸我，这让我很感动。回想起来，原因是公正、公开、公平，她知道我裁掉的是她的工作绩效，不是针对她个人，我当时也坦承告诉她哪些方面可以做的更好。
管理部门，以公司利益为主，端正好态度，通过部门内部的例会，公开的考核标准和绩效要求，自然就能看出谁做不到、做不好，申请末位淘汰换人，亲自参与严把招聘关。那时候您的上司也会看您淘汰以后的效果，对比起来，裁员换人以后的效果更好，领导自然就不会认为您是感情用事，而部门员工心里也有杆秤。
总之，对境炼心，不要纠结，尽量用公司的制度来要求员工或裁员，这样您只是个执行者、公司利益的维护者，不是个人的恩怨。
说到对境炼心，我曾空降一个公司，原来直接给总裁汇报的高管成为了我的下属，刚开始表现的很不配合，我开始以为是权力的问题，也有些纠结。后来，我只抓部门的项目管理，其余的放权给他，渐渐就发现他能做好部门内的工作，也能得到下属的认同，和我也能渐渐合作好。实际上，他是对总裁历史积累的不满，他们以前也经常互相抬杠争吵，我来之后，比如他特意要我直接批准服务续费，而我直接与服务商砍价节约了上万支出，再比如总裁否定了我们三位高管讨论的产品规划，但总裁亲自提出的产品规划有瑕疵无法实现……因为我只对事不对人，相处沟通一段时间后，就互相包容理解多了。再后来他临走前跟我讲如果有好的项目我们可以合作，但不能跟总裁合作，他是小人……当然，我也不是能人、超人，我无法超越公司的资源和授权调和一切，只能端正自己的态度，顺其自然。
传递几个参考读物：
　什么是幸福
&解读金刚经　
　　与记者谈新闻　　　……“有的人说了，在单位的时候，我以前的单位，有的同事处得不好。我就跟他们说，请你拿起笔写人名，你熟悉的人名，你能写到二百个、三百个、四百个、五百个吗。虽然全世界有几十亿人，你写不到那么多人。所以呐，在一起工作，是个福气。即使吵架，看谁不顺眼，谁也不服谁，你高我低，你差我好，这样的想法，也不要见怪，谁也不要见怪谁，这就是修行。大家在一起呐，其实这一次是最好的机会，你在别的单位呐，可能出现这样或那样的事情，大家有隔阂了，可能永远就结仇了，因为他们境界不到”……
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大街上风风火火走路的我可能就是书里的人
咖啡馆的我也可能就是在说书里的事
原来企业的大事就是我身边的琐事
原来我的闲聊也可以成为理论
原来我的家长里短尽是哲学
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