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人力资本管理
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人力资本管理
全年：&600.00
主办单位：上海凯哲文化传播有限公司
创刊日期：2006年
刊物类别：杂志
出版周期：月刊
单价：50.00
邮发代号：非邮发
出刊日期：每月01日
发行量：30000
国内统一刊号：ISSN 、CN31-2102F
编辑出版：《人力资本管理》杂志社
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? 报刊简介
独家刊载了世界顶尖人力资源机构的最新数据调研报告。
备注：杂志投递方式：快递。 无需订户支付任何费用
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在线试读：2014-6月刊 内外驱动，破解企业的继任困局
? 推荐信息
《人力资本管理》（Human Capital Management）月刊是目前中国发行量最大的人力资源管理期刊之一，读者人数达3万（主要为跨国公司人力资源副总裁、人力资源总监、人力资源经理和专业人士）。
主要致力于为人力资源管理者传递人力资源管理领域中最新的思想、观点、方法、技巧和资讯。
? 报刊封面
人力资本管理2011年12月期
人力资本管理2012年1月期
人力资本管理2012年2月期
人力资本管理2012年3月期
人力资本管理2012年4月期
人力资本管理2012年5月期
人力资本管理2012年6月期
人力资本管理2012年7月期
人力资本管理2012年8月期
人力资本管理2012年9月期
人力资本管理2012年10月期
人力资本管理2012年12月期
人力资本管理2013年1月期
人力资本管理2013年2月期
人力资本管理2013年3月期
人力资本管理2014年1月期.jpg
《中国人力资源开发》、《管理学报》、《心理科学》 《经理人》、《企业家》、《新资本》、《人力资本》、《商业周刊》、《哈佛商业评论》
刊名： 人力资源管理
Human Resource Management
内蒙古日报社
出版地：北京市
历史沿革：
现用刊名：人力资源管理
创刊时间：2006
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Hay（合益）集团大中华区总裁 ........ 2005全球领导力大师论坛上的演讲大家早上好！ 非常高兴和大家一起讨论领导力发展的问题。我今天想讲是塑造杰出的领导人，首先为什么塑造杰出的领导人？第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人？我前一段去了欧洲的荷兰，大家有谁知道荷兰的人口是多少？1,600万人口，但是荷兰是欧洲一个经济发达的强国，尽管我们对荷兰的了解不一定很多，我们的了解也许都是来自它的一些大公司比如飞利浦。它的银行业也非常发达，荷兰是非常大的金融行业、服务业和贸易中心。另外，荷兰有关花的交易是全球交易量最大的，其实并非所有花都是荷兰出产，有一半来自世界各地包括北美和其他地方的。很有意思的是全世界各地的花都跑到荷兰，由它中转，发到世界各地，花的运输需要非常好的条件，它能够运到荷兰然后发散到全球各地很不容易，这里面有很多物流方面的人才、贸易方面的人才，荷兰在这方面是非常领先的。1,600万人口同北京和上海的人口差不多，他们这样一个国家靠人力的不断投入产生非常高的效益。我曾碰到一个以色列分公司的总经理，他说你知道我们有什么资源吗？他告诉我他们有650万的人口，我开玩笑说你们有很强大的机动机通常比较高，同时也有比较高的影响力动机。他非常急，又能够影响他人，但是亲和动机不是很高。为什么？扭转乾坤的人常常需要裁员，上去就裁员。最近国内有一家著名的公司裁员，在报纸上看到对其CEO的访谈，人家问你感觉怎么样。这个CEO说我很难过，但是我还要做。很多人因为亲和力动机很高，明明知道这个裁员是一定要做，但是他下不了手。《财富》杂志研究研究发现CEO现在在位置上的时间越来越短了，原来可能是五年、八年、十年，现在差不多两年时间就要换。有很多原因，其中一个原因就是不能对这些关键的人物下手，因为有时候你也知道大家一起打江山过来，包括创业的都是老臣子，时间长了有很多感情，他们如果不能有效的理智的看问题，这些CEO也被拉下水。还有一个矩阵式管理，很多跨国企业都是矩阵式的，矩阵式里面很多职业经理人不能成就动机太高，也不能影响力动机太高，而是要很平缓的。因为需要互相牵制，但又是互相合作，有一些人驱动力太强，他一定要这样做，一定要达成这样的目标，其实这些人通常也不是那么容易能成功。现在越来越多的讲矩阵式的领导，矩阵式的管理当中的经理人。如果是一个高成就动机的人，内心有非常高的冲动，但是矩阵式管理中，还要和其他人一起合作，这种情况怎么办？这就是需要修身。首先要知道自己有这个高的影响力动机，自己有高的成就动机。这可能是限制最有效的发挥作用的因素，然后在行为上加以调整。由内而外，重在行为。怎么修身呢？由内而外，重在行为。尽管你的内心有一些冲动，行为可以表现出不一样的情况。有一些高层次的领导，知道很多事情不一定要自己去做，要通过影响他人去做，但是又有很强的成就驱动动机。这种情况建议他在工作以外的地方去寻找发泄的空间。比如说我是成就动机很高的，如果在工作当中都是自己做，其他人就没有成长的机会。我就在生活当中寻找这样发泄的机会。通过下棋，得有胜负，就可以发泄了。这个对管理下属是很有帮助的。有一个朋友是一个很大企业的人力资源总监，他告诉我他要做商会的副会长。我说你是不是工作太闲了，这么大公司自己管已经忙得不得了，怎么还有时间。他的影响力动机太强了， 在公司里面不一定有发泄的机会，所以可以找到其他的空间发泄，但是要知道自己有这个倾向行为。当你知道一个员工级别很低，但是他有很强的影响力动机的时候，你又没有给他关注，这是我们现在碰到的常见的问题。什么叫职业发展？有没有帮助员工设计职业发展规92 93 约约觉得自己的形象是营销方面或者财务的头而不是公司整个业务的头。这是怎么看待自己，内心隐隐约约感觉到自己是什么样的人，对领导效率和水准都有很大影响。个性特点，就是持久的不容易改变的个人特点。大家有没有发现大批内向的人变成外向的人，害羞的人好像过了几年还是很害羞，可能有一点儿变化，比如大学一个同学当年是非常安静的人，但是三年、五年、十年之后他变得非常活跃，但是很多人变化不是很多。有些东西对于管理人员或者领导人来说也是非常重要的，就是思维方面有一些东西比较难改变，比如思维的方式，处理信息的方式。有的领导人处理信息的方式是凭着感觉走，看到信息马上拍板应该这么做，行动非常快。还有一些领导人处理信息的方式是要非常认真的研究，要建立模型，有没有收集到足够的资料和信息，有没有做足够的验证，这种风格也是比较难改变的。比如思维，高级领导人一定要有战略性思维，中国人都很有战略性思维，战略性思维是大脑思维结构里面的图形识别。有的人图形识别的能力很强，在错综复杂、纷繁复杂的情况下找到问题的实质和根本。从人性的角度来说，有那么一些最最底层的东西——社会动机更难改变。领导力是一种行为，一种驱动。哈佛的大卫教授提出了这样一个理论，人是有很多动机驱动的，常常在潜意识当中表现出来，以白日梦的形式表现出来。从开始讲到现在，大家做过多少时间的白日梦。你随时都可能有白日梦出来，这个白日梦反映了你很多潜在的东西，其中有三种东西，第一个是成就动机，是让你不断超越一种标准，这个标准是你认为的卓越的标准，这可能是你自己定的标准也可以是其他人的标准，比如我一定要打败他， 我一定要超越他，我一定要比去年做的更好。一些人有非常非常高的成就动机，这种人是有长期的发展规划，不断要求自己做很多事情，超越自己的标准。还有一个最大特点，成就动机高的人是亲力亲为。有一句话是“成功不必在我”， 但是有的人是“成功一定要在我”。第二个是亲和动机。这种人在意人家是不是喜欢他，人家如果喜欢他就会得到满足感，他很在意关系受到破坏，内在的满足感来自于人家是不是喜欢他。亲和动机非常高的领导人会有什么样的表现？当员工出现问题的时候他可能做老好人，这可能是他的价值观造成的，也可能是亲和力动机太高造成的。第三个是影响力动机，当影响了他人之后就会得到满足感。领导力是一种行为，是一种驱动，下面有一些东西是影响力的动机。影响力动机的表现是很多时候他会给不请自到的建议。他说你这个衣服不好，这个制度应该改一改。有些人有非常强的影响力动机，喜欢指手划脚，他说这个地方不对，那个地方不对。不是说影响力动机不好，而是有一些人的影响力动机可以从行为上看出来。这三种动机给我们什么样的启发呢？确实每个人身上都有这三种动机，只是有高低之分。行为和动机存在差异，不是直接的连接。举一个例子，很多人打高尔夫球，可能是因为不一样的动机造成，高成就动机的人打高尔夫球，他的满足感来自打的杆数怎么样，因为他在意能不能超越人家，能不能超越自己。亲和动机高的人打高尔夫球不在乎打多少杆，和三、五个老友、知己一起玩玩，很享受。影响力动机高的人可能指出别人的错误，但是有时候你发现打高尔夫球本身对很多人来说是一种身份的表现也是一种影响力，还有他在意跟谁去打。所以行为和动机是不一样，但是为什么要研究动机问题呢？因为太多的时候我们知道要做什么，但是做不出来。我们知道情景领导，R1、R2、R3、告知式、参与式，而有时候为什么做不出来呢？因为有时候我们成就动机太高了或者影响力动机太高了。应该是授权的，或者应该是参与式的， 领导者一开始上来把所有事情都讲完了，因为有太多影响力动机。但是成就动机太高，享受的是自己去做，他不授权了，自己做了。所以对动机的理解会对怎么做情景领导有更好的帮助。不同的岗位对动机有最佳匹配在领导人发展的六个坎儿上，每个坎儿上都要看冰山模型当中什么地方需要变化。举一个例子，当你升上一个坎儿的时候，技能、知识、社会价值观、社会角色、自我形象、个性特质要发生一些变化。Hay的研究表明不同的岗位对动机有最佳匹配。第一个是卓越的创业者。卓越的创业者一般是成就动机最高，通常低成就动机的人不那么容易在创业上成功。高成就动机的人和卓越的创业者常常是匹配的，并不是所有的卓越创业者都是高成就动机人，但是比例很高。卓越的CEO是影响力动机最高，亲和力动机最低。为什么是这样呢？因为成就动机太高的话可能什么都想自己做，如果位置很高什么东西都要靠自己做，队伍肯定不会壮大，要靠影响他人去达成目标。所以一个特征是位置越高，成就动机相对来说要拉低一点儿。还有一类领导人是卓越的扭转乾坤的领导人，一个公司要破产了，倒闭之前有一个人过去力挽狂澜，这种人的成就划。很多时候都是一个答案，一定要给他一个官做，一定要设计一个通道，什么双通道、三通道。设计出来通道是为创造一些位置让他升上去。还有其他办法，高影响力动机的人可以让他组织一些工作之外的活动。比如组织一个篮球会， 或者组织一个读书会。总有一些人会跳出来，如果岗位上找不到地方让他发泄，就要找到一些渠道让他发泄。最重要的行为，即使有内在的冲动，有时候还是可以在管理上表现出情景领导的方式。领导管理风格大概有几种， 第一种是指令式或者是强制式。其实和情景领导里面的告知式差不多，但是也有一种温良的，可能很客气的和员工说， 但是不会解释为什么这样做。第二种叫权威型，也叫愿景型，不告诉员工为什么这样做。第三种是亲和型的，是创造这种和谐避免冲突。这个和亲和动机有点接近，但是这个是从行为上表现出来的。不同的行为造就不同的组织氛围但是独善其身有什么好处呢？修身变成卓越的人，不对团队好又有什么意义呢？刚才这些行为影响了你的团队，影响了团队当中成员的感受。具体来说，共有六大组织气氛， 即有六类感受六类员工，大部分是因为你的行为造成的。第一种是灵活性，员工是不是在你的领导下觉得有太多不必要的条条框框，好的创意能不能被有效的采纳；第二种是责任性，是员工被授权的程度。你让我干又干涉，每件事情每个步骤都检查得这么细，员工就会感受
怡安翰威特是一家全球领先的致力于人力资源咨询及外包服务的公司，帮助企业解决在人才、福利及相关财务管理等方面的复杂问题和挑战，进一步提高企业的经营业绩。怡安翰威特设计、实施、沟通并且管理执行在人力资本、人才管理、薪酬、健康保健、退休和投资管理等领域的全面战略方案。在全球90个国家拥有29,000多名专业人士，怡安翰威特致力于为客户及其员工创造一个更好的工作环境，乐业全球。更多关于怡安翰威特的信息请访问。
■ 作者：荆泽峰按照大多数经济学家的说法，现国职场的问题呢？常事宜，如有阶段性大项目则外包专业在后工业时代的经济社会，更多地表现公司处理；联合式，几个有相似特征又为一种以人力资源为核心资源的“知识E AP，是奢侈品还是必备品？有共同需求的公司联合设置EAP服务单经济”时代。“百年老店”的西方跨国目前，由于中国相当数量的企业位，为联合中的企业成员提供服务。各企业，在面对自己的员工时，摆出了更还处于原始资本的积累阶段，加之转型种EAP方式成本上有较大差异，处在不为和善的态度，温情脉脉的人文关怀，期社会的各类法律法规、监管措施的不同发展阶段、不同规模的企业总能找到“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之健全，所以相比起短期的获利，其他的适合自己的一条EAP实施之路。幼”，企业的目光不再仅仅停留在员工问题譬如可持续发展、环境污染，都不的绩效之上，员工的身心健康、职业成值得一提，更不要说是员工的心理健EA P，是屠龙之术还是灵丹妙长，乃至家庭和睦、直系亲属的一应身康。药？心问题都成为了关注的焦点，此是为从EAP，在中国的发展至少落后西方大多数中国企业对员工心理问题上世纪中期从美国兴起的EAP（员工帮四十年。即便现今，也谈不上是真正的态度基本上可以用两点来概括：漠助计划）。这是成熟的企业通过新历史的发展。制约EAP发展的原因是多方面视、忽视。漠视便是指虽然可以从各种阶段的经验积累，对“人力资源为企的，企业出于成本方面的考量肯定是其渠道了解员工的思想问题，但是认为这业核心竞争力”做出了正确的理解和诠中重要的一个。与公司业务、业绩之间没有关联，而放释，为企业员工创造条件，保持健康、其实，放任企业职工的焦虑等不任不管；忽视则是指对发现的员工心理幸福、积极的身心状态。幸福感，是员健康心态不管，不见得就是节约成本的问题讳莫如深，生怕声张出去有损公司工绩效的一笔物有所值的保险，也便成做法。职工的心理问题、家庭问题看似形象。为了生产力。只是个人问题，却往往可以将原因追溯中国企业由于其历史底蕴的缺乏，中国经济的跨越式发展，在宏观至工作：工作压力大导致人际交往障往往缺少一种长远的眼光。实用哲学和上讲，或赢取到了新时代里的时间和机碍，工作繁忙导致亲人关系疏远等等。物质情节的泛滥使得企业做出的种种选会。然而，急剧变革的经济体制、价值而且，个人的心理问题不加控制，很快择和判断都带有明显的功利性。EAP，体系、信条规范，随之而来财富的分便会通过会集体生活时间的抱怨、冲突这个标准的舶来品，要想获得中国企业配、流动、膨胀或萎缩，中国职场中的等扩散，影响到组织中的其他人。消的认可，就必须体现出自己的实效。人们并没有对这些瞬息万变的社会现实极、怠工的态度充斥在组织内部，使得一个完整的EAP项目应该有这样的做好充足的准备。职场竞争的残酷、追工作效率下降，组织士气低落，集体荣一个实施过程：求成就的刺激，使得现代职场人心理调誉感、企业认同感削弱，最终导致旷工一、组织准备与需求准备节和时间管理上出现了明显的畸化：焦率、离职率上升。而且长期的心理问题首先是了解企业需求，对项目进虑、急躁、精力难以集中，时时背负强还有可能给职工带来高血压、高血脂、行定制和规划。一般来讲，中国企业往大的压力，放弃个人生活，加班成为常胃病等慢性疾病，使得职工为企业工往是在发现或发生了严重问题的时候，态，且基本上不再拥有自我调整的时作、“为集体奉献”的实际时间大大缩才会找到EAP，但是想从EAP这里获取间。因此，我们了解到的相当数量的职短。仅从人力资源角度考量，重新招什么，企业自己也并不太清楚。因此，场人士现状是没有信仰、价值真空，乃聘、培训职工的成本原本是可以避免了解需求和需求分析部分就变得尤为重至于“麻木不仁”。这种心理状态的产的，这些都是由于对职工心理问题的不要。生，一方面来讲是为这个转型期社会做作为而导致的成本上升。而对企业凝聚为提高EAP项目的执行效率，对于出的牺牲，另一方面讲也是现在的中国力、企业文化等软性实力的伤害更是难计划实施EAP项目的企业而言，也有很企业没有意识到自己在盈利之外应担负以估量。多工作可以提前进行。的责任。EAP的实施模式大致有：内部式，明确企业中的某一部门或某几个当中国的职业人士遇到了上世纪企业雇佣专员或团队负责EAP；外部部门共同组成团队，成为负责和推动西方人遇到的职场压力和心理问题，式，以签署协议方式外包专业EAP公司EAP项目的职能部门。在外包型的EAPEAP— —这个济世的良药，能否解决中服 务；内外部结合式，内部专员处理日项目中，该部门或者团队便是直接同87 88EAP服务公司的接口组织，具体成型的需求、EAP项目的目标和完整预算也由该团队统一给出。明确单位内部的EAP负责和推动团队，有利于统筹安排单位已掌握的信息资源，协调单位各部门关系。企业内部的调研，可以获取员工需求的第一手材料；只有了解了实际现状，才能有针对性地设计EAP项目的实施策略。调研的工作可以由组织内部的负责部门发起，但执行过程中最好能有EAP服务公司的参与。这一环节直接关系到EAP项目的成败，能获取或者毁掉企业职工对于EAP项目的信任全系于此。调研的内容的可以设计得广泛一些：比如涵盖员工对工作硬环境、软环境的体验和改进建议，比如员工对于执行力、领导力的认知、职业生涯的规划等等。调研可以采取电话、问卷等方式，最好能将管理者和普通员工进行分隔，保密措施也是这一环节的要素。二、实施策略及长期规划了解到企业的需求和现状之后，接下来的便是找出有针对性的策略。长期的EAP项目至少应该包括三方面的内容：心理疏导、工作环境改善、管理者及职工的培训。心理疏导方面可以采取针对性谈话、大众性的宣传教育、预防措施等多种形式。比如，EAP项目中的企业员工近期缺勤怠工严重，又出现了大量离职的情况。此时，应该对新员工、离职员工、有明显离职倾向的员工分别进行针对性谈话。新员工是不安定的一群，极易被环境影响自身选择。安抚新员工的情绪、解除疑惑、解决问题、灌输企业文化是必然的做法。同离职员工的谈话应侧重于了解离职的真实原因、对于公司的真实评价，并研究改进的建议，写入项目报告，作为项目后指导企业改进的依据。对有意向离职的员工也要进行安抚，并提供职业生涯规划的咨询。为企业员工设计各类交际联谊活动，丰富企业文化生活，对稳定员工心理和士气也会起到积极作用。工作环境的改善包括硬环境的改善和软环境的改善。硬件环境的改善包括办公室的布局、建设活动室或者图书室等。软环境的改善包括组织结构的变革、团队建设、工作轮岗等等。管理者及职工的培训方面，EAP可以做的事情很多。对于管理者，可以进行领导力方面的培训，改善其管理组织的能力和时间管理；也要进行心理培训，提高其自身的抗压能力，并可以以积极的态度来感染下属、带动团队。对于普通职工，一方面可以进行执行力的教育，提升工作成就感和工作效率，另一方面要使其了解心理知识，提高自我健康管理的能力。有条件的企业还可以建设相应的心理辅导机构。三、效果评估项目实施完成后，应该有三件事情要做：一是对项目中的重要样本进行长期跟踪式的心理辅导，并设法通过KPI量化以验证项目成效；二是对公司的工作环境、人际交往方式设法进行改进。比如多设置一些咖啡吧、休闲室等人性化的活动空间；三是通过广告、邮件进行预防性项目的访谈预约征集。长期实施预防性的措施，比如心理健康教育、心理问题热线等等，会对项目的效果进行有效巩固。EAP，本土化的历程还很漫长EAP在美国的产生有很深的文化和历史的背景，然而在中国却可谓无源之水无本之木。EAP在中国更像是企业的心理医生，但是心理医生这一职业在中国的发展本身就面临着很多尴尬，就空论空的心理辅导模式肯定不会对EAP在中国的成长乃至繁荣带来帮助。EAP在中国的唯一出路便是尽快完成本土化，针对中国职场人士、中国企业的特点，进行调整和进化，开发出一套本土化的心理健康教育、职业生涯规划等服务项目。中国人讲究实用哲学，这就意味着EAP不能仅仅是过程评估，即假设通过顺利实施EAP项目帮助了抑郁焦虑的企业员工，并将就维护其心理健康长期发挥作用，而应该结合结果评估，将企业的某些KPI设法纳入EAP项目的结果评估体系，通过长期跟踪，证明EAP项目的实效。另外，保密问题，或者说信任问题，也是EAP中国化面临的一个重要问题。中国企业没有西方式的工会组织，职工和管理层泾渭分明。如何将一个由工会、管理层发起的EAP项目实施到普通员工所在的基层，并且争取到员工的信任，保密问题便是重中之重。如果企业中接受EAP的员工被误导认为这个项目是企业在设法检查他们的绩效、窥探他们的隐私，或者有其他的不信任感，整个项目的声誉也便付之一炬，断无实施的可能和必要了。“路漫漫其修远兮”，EAP在中国的发展还只是起步阶段，如何让更多地企业通过标杆、宣传、实效了解EAP、接受EAP是这个行业还需多多思考的问题。企业不应当通过“N连跳”、“XX门”发生之后才来
怡安翰威特专栏真正的整合阶段始于交易，始于控制权变化或转移后。随着实际控制权的变化或转移，一系列的变化或先后、或同时展开。主要包括：资产上的（现金、投资、土地、设备、库存、股权、债务等）、知识产权、商标、专利等方施全面、系统整合的并不多。很多时候，并购是在为实现“跑马圈地”的目的。中国企业的并购整合能力尚待提高。所以，整合经理们，包括人力资源经理们必须对什么需要整合、以什么速度和方式进行整合有清楚的计划和实施能力。最好在并购没结束时就对这些有了较系统的思考和准备。篇幅所限，我们无法展开谈并购整合的方方面面。但研究表明，并购整合中真正难而且影响重大的是组织和人力资源（包括文化）的整合。而这里面最“软”最难又最可能产生长远影响的，正是企业文化整合。企业文化区分了伟大和平庸文化是很“软性”的东西，每个人对它都会有自己的看法。关于“企业文化”的定义据说就有几百种之众，学者和研究人员无数。我们认为，企业文化可以理解为一个企业特有的行为和信念的集合。企业内普遍的价值观、规范和什么最终区分了企业的伟大和平庸？整合，但那些更难处理、影响更深远的恰是大量涉及人的因素的系统（部门、单对这个问题的回面的，执照、营业许可的，各种商业合同（及客户资源）、应收/付帐款的，等等。在股权并购中，除了财、物外，还会有人员等方面交接和整合。相比之下，资产并购中人的整合问题相对可能会简单些，因为并购方购买的是资产。研究表明，物财的整合费时费力，也可能相当复杂。比如不同ERP系统的整合、CRM(Customer RelationshipManagement，即客户关系管理)系统的元、制度或流程）的整合。当然，在收购诸如矿产类资源时，对人的整合问题相对比起劳动密集企业的收购会简单多了。中国在海外目前的收购正因为更多是资源型，所以还没有大量触及人力资源整合问题。国内收购也好，国外收购也好，一个必须回答的问题是如何确定全面整合的“度”。是把被收购方完全纳入自己的体系，还是让其独立运作？答必须是基于对于并购初衷的协同效益产生根源的假设。如果协同效益仅仅是在采购规模而带来的议价权，那么或许除了尽快整合采购外，其它方面的整合并不重要，甚至不应该被赋予不该有的期望。如果协同效益主要将来自销售渠道、网络的整合，那么这方面的整合就应该压倒一切。我认为，国内企业历来重市场、重销售，企业并购后实行为构成了企业的文化。譬如高层管理者、业务经理、企业信奉的价值，绩效与反馈，报酬奖励，员工认可和沟通等等，这些都是企业文化形成的重要因素。企业文化常常被认为是根深蒂固且难以撼动的，因为企业文化包含了员工基本的价值观的因素。巴雷特的研究告诉我们，当员工的个人价值观与企业的价值观高度一致的时候，他们能最大限度地发挥自己的能力产生高绩效。社会习俗、道德传统像个幽灵在无时无刻盯着人们；个人的价值观、信仰在驱动着人们行事；企业内部的规章制定做法也在引导甚至强迫着人们；“雷锋”这样的典型也时刻在提醒着人们。文化，可以说无处不在、无所不包。企业文化对企业的重要性已经有多处论述，比如，领导IBM在上世纪90年代转型的郭士纳（《谁说大象不能舞》）。全球化如IBM的公司早在几十年前也曾针对其跨国管理系统研究了企业文化，并产生了著名的Hoftsted研究成果，归纳出了一个具有普遍应用意义的五维度文化模型。我认为企业文化其实是伟大公司区别于其它平庸者的最大看点。正是企业文化才使得一个企业的核心竞争力能够持续下去并发扬光大。知人者智、知己者明“文化”这一因素在考量目标公司时就应该成为重要因素的。思科公司在选择收购对象时就明确要求必须对目标公司有对其文化的评价，并把文化作为可以导致停止交易的“硬性”条件，也正是因此停止了对一目标公司的收购，虽然其它财务、技术等是过了关的。思科知道，文化差异的巨大可能带来巨大的整合成本，甚至直接导致并购最终的失败。我们定期分析最佳雇主内应该最普遍持有的个人价值观，发现了一些员工关注的个体价值：责任感、持续学习、合作、成就感、诚实等。相比之下，那些最差雇主中对谨慎的强调则是员工很不接受的。最佳雇主的员工对企业文化的期望通常是以这样表述出来的：品牌形象、客户满意、责任感、高效等等。并购评估时，我们必须能就这些因素对自己、对他方有一个客观评价。文化或许没有好坏之论，一个企业的文化或许反映了它自身发展的结果或需求。或许一个公司内也会有多种企业子文化并存。当两家公司的文化被全方位碰撞到一起时，文化相容性就可能成为导致并购最后成败的关键。所以，必须要尽量了解对方，清醒地知道自己。如何“知人”？显然，在并购初期的谈判中，对对方的了解更多只能是通过前面提到的正式的员工访谈、调研等方式了。如若是同行、同地区，那么一般并购双方总是可以通过客户、以往的交流、员工间的相互流动等对彼此有些了解。上市公司间对各自的了解更可以通过分析师的研究报告等知道的更详细、有系统性。即便如此，涉及商业机密的人和事，互相能够知道的就可能相当有限。在非恶意收购时，善意的、对收购方而言公平的了解怎样获得呢？这个问题说来就广了，也超出本文的范围。成熟市场里有使用“非相关组”的做法，就是通过第三方来在保持交易谈判不成功时，一方面能对购买方提供一个“是否该购买”的建议，另一方面又能不透露商业机密，损害被购方的利益。回到文化这一话题。如果在交易初期连接触被购方高层都有困难，有什么技巧来让我们对目标公司的文化得到大致的判断？显然，完全彻底的对文化的了解是不可能也不该被寻求的。这时，并购方可以借助其它渠道尽可能去判断是否可能在文化上产生重大风险。这家公司有无重大诚信、守法、善待社会、员工的劣迹？它的客户有什么评价？对这些问题的认真回答是可以帮助进行对其价值观和商业、社会行为的推断。交易前期对类似软性因素的判断还是会提供有价值的信息。我们在帮助客户对目标公司进行初期尽职调查时也发现，即便客户允许对有限数量的高管进行访谈，由于其外部财务或战略顾问甚至是老板的在场，被访高管一般也不能畅所欲言。这时，访谈者事先的准备（对目标公司、当事人等）、经验和对细节的观察仍会相当程度提取一些有用信息，对“高管文化”给出些描述。所谓“高管文化”，就是高管们所展示的价值和行为的“文化描述”（几个维度，比如权力距离、刚阳性、风险偏好、流程还是结果导向、个人主义倾向等）。高管文化对企业文化绝大多数情况下有绝对的影响。必须指出的是，对目标公司的调查的原则和基础是基于对并购战略的解读和对将来交易成功后实现并购价值的要求。什么是必须具备的文化特征？那些可能是需要将来调整、融合的？困难在什么地方？认真去回答这些问题时，努力知己并不是否定自己，而是以一种为将来避免、减少风险，共创未来的合作心态与对方诚意的沟通。须知，这种诚意、并且加上与对方分享对自己的认知，对被并购方而言，也将是得分的，是会在几家竞购时提高胜出几率的。文化整合策略紧张繁忙的交易结束了。双方终于可以在一个屋檐下共事了。让我们仍然假设我们讨论的是战略投资下并购方具有相当话语权的合并或收购。在整体整合战略明晰后，文化整合战略、模式便被提上了日程。近几年引人注目的文化整合失败的例子是很多的。国外有本世纪初的时代华纳和美国在线的合并案例（一方是成功的传统媒体的代表，另一方是不拘一格的信息时代的宠儿）、奔驰和克莱斯勒的“合并”（精益求精、卓越；灵活多样）。国内也有TCL收购汤姆森等。我们看到，收购双方可能都是有悠久历史，实力雄厚的巨无霸，不管是大鱼吃小鱼还是小鱼吃大鱼，都可能面临惨痛失败。文化整合是项艺术。没有一套公式，但我认为如下一些是必须注意的。首先要知道文化其实根植于企业管理的方方面面。对于这一点我认为人们的认识很不够。很多对于文化的追求无果而终，因为它们只是停留在理念、口号、讨论阶段上。企业文化既然是关于以追求利润为终极目标的企业的共同信仰、价值和行为，它就必然是企业和企业管理的产物，并受环境的影响和制约。如我在前面所说，企业文化的驱动因素里面很重要的一块是企业管理的导向性。招什么人、付什么薪、奖赏什么、提倡什么，都会促成或强化人们的行为倾向。在我所接触到的众多客户中，即便强势的西方公司也十分重视对中国企业文化的了解，采取“如果没坏就别去动它”的态度；同时，在一些基本的商场职业道德方面的要求一般是毫不动摇的。在很大程度上，这种企业文化上的优越性会为整合带来其合法性而更被容易接受。反过来，一些非发达国家或地区里盛行的一些商业做法如果不会被别人认可，而这种弱势文化却不得不去整合人家，这里面的苦难可想而知，其结果也不难预测。因此我还是认为，中国企业在这方面不妨更多放下架子，虚心向别人学习。不能把自己的文化强加于人，不能过于自信。我们在经济快速增长过程中还没有形成全面领先西方的管理思想、理念。再者，文化整合要信息简洁、极其明了，但不能停留在口号上。有效的做法是通过具体的人和事来展示对新文化的倡导。俗话说，榜样的力量是无穷的。可以通过活泼、轻松的活动、多媒体展示、现身说法等来传达信息，并保证这种活动不是一次性的心血来潮。最后，整合，包括文化整合，必须有高层的关注和绝对支持。虎头蛇尾、雷大雨小是导致文化整合必定失败的罪魁祸首。（责任编辑：叶琼亚）
■ 作者：Joann S. Lublin这位皮茨堡大学的法学教授说，如今，兼顾好母亲和公司CEO这两个角色的机会要比15年前更大了。布兰森在他的新书 《最后的男性堡垒》中探讨了女性CEO的话题。目前，在《财富》五百强企业中有12位女性CEO，其中11位已是为人母。金宝汤9月底宣布，下任CEO将由莫里森出任，这位高管有两个女儿，一个29岁、一个31岁。而在施乐公司打拼数十年、一步步晋升的伯恩斯也是一个17岁女儿的母亲，此外她还有一名21岁的继子。她的前任马尔卡希也有两个子女。伯恩斯2009年7月接掌施乐公司帅印之时，就成了一个少见的群体中的一员：她成为历史上掌管《财富》杂志五百强公司的第22名女性，仅仅才是第22名。有一个事实不是那么少见——她是一位母亲。事实上，在美国大型企业的女性CEO群体中，除了两位之外，其他的女性都已为人母。相对于“职场妈妈前途黯淡”的既定观念以及认为女性在为人母与谋求公司高位之间须择其一的看美国Cellular Corp.的CEO迪伦认为她从带孩子的经历中学到了很多关于如何做一名有效管理者的东西。高管人群中更多女性身影的出现却并不意味着母亲角色不再是女性职业发展的束缚。根据美国政府问责局9月28日公布的一份性别差异报告，在多数主要行业中，包括零售业、医疗保健业和金融服务业，有子女的男性进入管理层的机会要大于有子女的女性。报告总结说，女性经理与男性经理的收入比为0.79:1，这一比率自2000年以来就没有发生过变化。哈佛大学经济学教授戈尔丁指出，多数大公司的女性CEO都有子女这一事实或许只是表明了一个显而易见的问题——最有成就的人是能够应对大的挑战的。戈尔丁曾经研究女性在成为母亲后其收入受到的影响。不过，看看她们背后的生活便能发现工作和家庭之间那些常见的得与失。自2003年一直担任Sonesta国际酒店公司CEO的索纳邦德说，担任管理层要时常出差，她从来没参加过两个孩子从小到大的任何一次体育活动。取得极大成功的CEO妈妈们往往还得到了丈夫的大力支持，有些还决定牺想到自己所扮演的母亲角色，一些女性高管也试图为员工缓解工作和家庭间的矛盾，提供了诸如弹性工作制和小孩生病时的便利措施。牲自己正平步青云的事业。索纳邦德的丈夫希西罗是一名很有发展潜力的男高音，1994时他放弃了到一家小型欧洲歌剧公司工作六个月的打算。夫妻二人都说，她需要他做出牺牲，因为在妻子得到一次晋升后就会有更多出差的时候了。希西罗还记得当时那种失望的感觉。不久他的职业歌手生涯就划上了句号，如今经营着一家小的录音室。他说，我能换来在世界各地巡演的机会吗？不见得。不过他说，她的工作能比我带来更大的经济保障。迪伦自6月份以来担任美国CellularCorp.的CEO，1990年当她生下第一个孩子时正是桂格燕麦公司的品牌经理。她说，她的丈夫特里在他们的第二个孩子出生后就停止了作为生化学家的工作，这样就可以全职照顾孩子。这对夫妇如今有四个孩子。一些CEO母亲说她们之所以取得这样的成绩，一定程度上是因为她们在工作和家庭之间划上了严格的界限。雅虎公司CEO巴尔茨说，如果你能划分出界限，你就能聚精会神。这位三个孩子的母亲说，你制订计划为的是不会产生负罪感。巴尔茨三个孩子的年龄在21到31岁之间。一些位高权重的女性说，她们在一步步打拼的工作中会借鉴自己带孩子时的经历。迪伦说，我从带孩子的经历中学到了很多关于如何做一名有效管理者的东西。在她担任麦当劳全球营销主管期间，她作为一个有着四个孩子母亲的经历就帮助她在全球推广了健康菜单上的各种食品，例如新鲜的胡萝卜。以好斗精神闻名的巴尔茨说，为人父母教会了她在家庭和工作中不必事事都去管。她说，如果你事事都管着孩子，他们就不知道什么才是重要的。想到自己所扮演的母亲角色，一些女性高管也试图为员工缓解工作和家庭间的矛盾，提供了诸如弹性工作制和小孩生病时的便利措施。在多兰掌管工业清洗用品制造公司Tennant Co.期间，她下午五点之后很少在不提前打招呼的情况下就召集管理团队举行日常会议。几年前，Tennant的大老板常常在下班前的最后一分钟召集开会，有时候给这位高管母亲在照看孩子的问题上带来了麻烦。多兰说，我去找CEO跟他说，这也许不利于我的职业发展，只要提前一天通知，任何事我都可以干，但提前一小时的话就很难做什么了。他后来同意试着延长提前通知的时间。多兰做了七年的CEO，直到2005年。她的儿子如今已分别有28岁和25岁了。本文由道琼斯授权刊登，未经允许，不得转载。更多资讯，请登录《华尔街日报》中文网，网址：/。（责任编辑：叶琼亚）
在动荡变化的年月里，许多公司向高级管理人员和业绩优异者抛出了经济刺激的绣球。其实，还有更好而且省钱的解决方案。作者：Sabine Cosack、Matthew Guthridge、Emily Lawson在机构变化的动荡时期，太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者抛出经济激励的绣球来留住关键员工。这些钱花得不是地方。根据我们的经验，许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来；而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。再说，公司如果只注重杰出人才，则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功同样也举足轻重的员工。我们在能源、金融服务、医疗卫生、制药、零售等许多行业的企业的工作表明，挽留员工有更好而且省钱的方法，在经济复苏时期，当企业需要通过合并、重组和改组以便抓住战略机遇时，这种方法能帮上企业的大忙。该方法首先要确定所有的关键人员，但目标只是那些非常关键而且很有可能要离职的员工。这些员工会得到根据其愿望和顾虑定制的包括经济刺激和非经济刺激的综合激励。欧洲的一家工业企业在最近的一次重组中运用了这个方法，发现其预算只需要原来更为广泛的基于现金的方案的25%。对类似的希望无需破费大笔资金就能留住顶级人才的企业，我们提出下列三项建议。1. 发现“尘封的宝石”在发生组织重大变化时，人力资源经理和业务部门经理需要联手确定那些去留对于企业至关重要的人员。不过，企业经常简单地把目光盯在通常有可能离职的人——对业务成功起着关键作用的高潜力员工和高管身上。几乎没有公司会在不太显眼的岗位寻找业绩一般但技能或社会网络可能非同小可的员工，其实，无论从变革本身的角度考虑，还是就长期业务目标而言，这些员工都不可小觑。对于一家公司而言，这些“尘封的宝石”可能到处可见，例如，一个被收购公司研发部门的产品开发经理可能临近退休年龄，因而再也不会出现在公司的“高潜力”人才名单上，然而，他对于确保一个健康的产品渠道却至关重要。又比如，负责合并被收购公司的下一份财务报告的关键财务人员。即便这些员工的业绩和事业潜力并不出众，但是，他们对制度的了解、直接的关系或专业技术知识可以使他们的去留变得非常重要。在我们最近看到的一则合并案例中，一些负责供货出库的销售支持人员后来被证明与出色的销售员一样重要。人力资源和业务部门的经理在经过深思熟虑推出一份更加确切的关键员工名单（通常占全体员工的30%~45%）后，就可以着手优化目标挽留措施所涉及的团体和个人，根据我们的经验，他们占到全部人员的5%~10%。关键是要从两个角度来看待每一个员工：首先，要考虑变革的重点、该员工在其中的作用、以及他或她的离开可能对企业造成的影响；第二，该员工离开的概率。一家欧洲工业公司在进行这项排队工作时，在风险矩阵中绘制了结果图，该结果令人清醒。该公司在此之前成立了新的集中交易部门，要求几乎所有的交易员和辅助人员异地搬迁，其中一半人要去另一个国家——这样，人员逐渐流失。风险矩阵显示，还有104人可能离开。其中的44名员工对于该交易部门的成功至关重要。当然，一些人是交易员，但多数是信息技术、财务和行政人员，他们对该交易部门的系统具备独特的了解。2. 思想倾向至关重要千篇一律的挽留计划在说服不同种类的关键员工继续留任时通常是不会成功的。相反，公司应该根据特定员工的思想倾向和动机（以及所涉及的变化的明确性质）量身定制挽留方法。当该欧洲工业公司的高管们将目光投向其标准的挽留计划（奖金加上搬迁费用补偿）以外，关注员工个人的需要时，他们发现了一个比他们预料的更加微妙的情况。在可能离职的关键人员中，主要有两大类群体，他们的心态各不相同1。一类人担心搬迁，因为这意味着全家迁离。另一类人更加注重事业，不在乎在国外生活和工作，但是，无论在何种变化的情况下，他们考虑的是，无论留下还是寻找另一家雇主，要更能促进自己的事业发展。在与家庭取向型人员进行一对一的谈话中，经理们仔细询问了具体的担忧，讨论了公司如何增加已有的措施以便提高保留这些人员的可能性。激励措施包括：增加基本工资、为员工的子女寻找学校和幼儿园提供补贴、为其配偶提供职业咨询服务、提供语言培训、以及考虑其他工作安排，这样，员工可以在家工作，或在两地往返，而无需搬迁。同时，在与事业驱动型人员谈话中，经理们向他们提供了现金奖励，但主要强调完全重新设计的集中管理部门的组织结构。对于那些在地方组织中曾经担任过高级职位的人员，他们有必要了解新的职责，以及有多少直接下属；对于许多初级员工来说，关键的问题是，谁将是他们的上司。日程表上的另一项优先工作是与每一个员工对话，讨论她/他在部门新战略的背景下的未来事业发展和担任领导的机遇。这一有针对性的方法，成本只有公司原来运用的范围广泛的财务激励计划的25%，却成功地稳定了新的团队。该方法推出一年后，有80%的受到过特别关注的员工开始在新的地点上班，这个比例要远远高于没有受到过这种关注的员工。新部门自设立以来，销售额提高了30%以上，而息税前收入则提高了90%多。要留住员工，不能仅靠金钱正如该欧洲工业公司的经验所表明的，财务激励措施在挽留员工中发挥着重要的作用，但光有钱还不行。来自主管经理的赞扬、领导的关心、经常晋升、领导项目的机遇以及参加快速管理计划的机会，通常比现金更有效。确实，《麦肯锡季刊》2009年进行的一项调查发现，当措施的主要目标是挽留人员2时，高管、经理和员工将上述五项非经济激励措施列入了六种最有效的激励因素中。一家金融服务公司最近在实施一项成本削减计划时，只选用了包括领导力培养计划在内的非财务措施，来挽留已确定为很有可能要离开的关键人员。一年后，这些人一个都没有离职。担任领导的机会在任何行业都是强大的激励因素。在一次制药行业的并购中，一家北美企业打算通过收购将业务扩另外，高管决不能将对员工的挽留视作一次性的工作，或者认为只要有适当的激励措施组合就足够了。建立在连续关注和及时沟通之上的最佳实践，每一步都有助于员工了解组织变化中的不确定性。最终，许多员工最想得到的是明明白白地了解他们在公司中的未来。提供这种明确性需要经理们亲力亲为，包括不断追踪工作的进展情况，这样，一旦出现问题，公司可以迅速干预。作者简介：对本次调查的开展和分析做出贡献的人员包括：麦肯锡芝加哥分公司董事Scott Keller；麦肯锡伦敦分公司董事Mary Meaney，该分公司咨询顾问Caroline Pung。他们还对Caroline Limet做出的贡献表示感谢。78展到欧洲，被收购的公司中有约50名中层经理接受了加入跨大西洋团队的邀请，该团队的主要职责是将两个机构整合在一起并制定业务战略。在两年的计划中，与收购公司的高层人员建立关系以及发展领导力技能的机会向这些高潜力员工发出了信号（在许多情况下，是在合并前宣布已被选中晋升的人员）——他们在新的机构中是有前途的。对于收购方的高管而言，一个益处是有机会对于下一拨可能的高级管理人才进行亲自评估。该计划是一项精心设计的沟通和接触计划的一部分，有可能在合并时使拥有5万人的强大员工队伍保持旺盛的工作精力，而公司最终只需要向750名目标员工提供财务激励措施。当需要财务激励措施时，重要的是适当设计并且有针对性地运用。例如，将合并时员工保留奖金的1/3在交易结束前就支付给关键人员，而余下2/3要在一年后支付，而是否支付部分取决于接受者能否满足从被收购的企业制度下成功转型等事先确定的绩效标准。通过定制的财务和非财务激励措施组合，针对适当人员的采用挽留措施，对于管理组织过渡以实现长期业务的成功非常重要；而且还能节省资金。注释：1、员工种类的数量取决于公司具体的情况。我们观察到雇主们确定了最多六个不同的员工种类。2、参见Martin Dewhurst、Matthew Guthridge andElizabeth Mohr合著的“用非经济手段激励员工”，《麦肯锡季刊》中文网, 2009年11月。原载于《麦肯锡季刊》中文版() 。版权所有.麦肯锡公司。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。（责任编辑：叶琼亚）
当继任管理项目实施后，企业高层关注的重点将集中在项目的运作效果以及对此项目的投资回报率上，因此对继任管理项目进行评估至关重要。近年来，对人力资源管理项目评估的重点趋向于底线的成本/利润分析和投资回报率，原因在于结果是高管所最为看重的因素，对于继任管理项目的评估也不例外。因此，对此项目的评估需要关注以下几个关键问题：谁将使用这些结果？此问题旨在明确受众。结果将如何使用？此问题旨在阐明基于评估结果的决策。参与此项目的人员对它的期望如何？此问题把评估基于个人期望和项目目标。谁来执行评估？此问题是为了明确评估的专业知识和评估技术。66有效评估继任管理项目之道形式及活动？● 采取革新的方式来填补空缺所节省的费用是多少？● 继任管理项目如何与个人职业发对应柯氏四级培训评估模式第四阶段的成果评估，我们将组织成果设为继任展计划相匹配？员工如何理解继任管理管理体系评估的第四阶段。直接关注继任管理项目对组织有效竞争能力的影响显项目？然是比较困难的，考虑以下问题：对应柯氏四级培训评估模式第二● 继任管理的贡献是什么？阶段的学习评估，将项目进步定义为继● 组织战略计划的成功或失败多少归因于继任管理？任管理体系评估的第二阶段：● 与指定的项目目标相比，继任管表1. 继任管理体系评估模式理项目的每个部分都是怎样的？● 继任管理的贡献是什么？● 个人如何通过他们向未来关键岗● 组织战略计划的成功或失败多少归因于继任管理？位晋升的经验来获得成长？● 组织中空缺的关键岗位从内部填补的比例是多少？● 组织填补这些空缺岗位的速度是怎么样的？在继任管理体系评估中将有效安置对应柯氏四级培训评估模式第三阶段● 组织中填补的关键岗位成功（该职位两年内流失率为0）的比例是多少？的行为评估，需要回答以下问题：● 关键岗位内部替换的速度是怎么样的？● 组织中空缺的关键岗位从内部填● 采取革新的方式来填补空缺所节省的费用是多少？补的比例是多少？● 组织填补这些空缺岗位的速度如● 与指定的项目目标相比，继任管理项目的每个部分都是怎样的？● 个人如何通过他们向未来关键岗位晋升的经验来获得成长？何？● 组织中填补的关键岗位成功（该● 继任管理项目如何使其主要的用户满意？职位两年内流失率为0）的比例是多● 用户的满意度如何与项目的要素如何结合，如岗位说明、能力模型、绩效 少？ 考核流程、个人潜力评估流程、个人发展形式及活动？● 继任管理项目如何与个人职业发展计划相匹配？员工如何理解继任管理项 目？● 关键岗位内部替换的速度是怎么样的？组织成果有效安置项目进步客户满意度柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容： 阶段1、反应评估(Reaction)：评阶段2、学习评估(Learning)：估被培训者的满意程度；测定被培训者的学习获得程度；反应评估是指受训人员对培训项学习评估是目前最常见、也是最目的印象如何，包括对讲师和培常用到的一种评价方式。它是测训科目、设施、方法、内容、自量受训人员对原理、技能、态度己收获的大小等方面的看法。等培训内容的理解和掌握程度。反应层评估主要是在培训项目结学习层评估可以采用笔试、实地束时，通过问卷调查来收集受训操作和工作模拟等方法来考查。人员对于培训项目的效果和有用培训组织者可以通过书面考试、性的反应。这个层次的评估可以操作测试等方法来了解受训人员作为改进培训内容、培训方式、在培训前后，知识以及技能的掌教学进度等方面的建议或综合评握方面有多大程度的提高。 估的参考，但不能作为评估的结果。 阶段3、行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 阶段4、成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 评估继任管理项目的指标是什职位的填补时间）、学习以及成长。程度；行为评估(Behavior)——考察被培么？那么继任管理项目应该如何被训者的知识运用程度；以及成果评估评估继任管理项目的指标来自建评估呢？多年前，威斯康辛大学教(Result)——计算培训创出的经济效益。立该项目的目的，且指标的设定必须是授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.借用柯氏四级培训评估模式的基特定、可量化的。举例而言，若继任管L.Kirkpatrick）提出世界上应用最广泛本框架，我们将继任管理体系评估分为理项目的建立是为了应对未来退休所带的培训评估工具——柯氏四级培训评估四个阶段。我们将第一阶段设为客户满来的大量人才短缺问题，此继任管理项模式(Kirkpatrick Model)，在培训评估领意度，对应柯氏四级培训评估模式的反目的目标是每年必须预备一定数量的候域具有难以撼动的地位，对继任管理项应评估。此阶段需要对以下问题做出解选人，且这一目标是根据企业发展目标目的评估，我们也可从中得到一些借答：而定的。一个切实可行的方案是使用与鉴。● 继任管理项目如何使其主要的用业务战略结合的平衡计分卡，从多维度柯氏四级培训评估模式分为4个户满意？对继任管理项目进行评估，如内部客户阶段，分别为反应评估(Reaction)——● 用户的满意度如何与项目的要素（CEO、高层管理人员、中层经理）的评估被培训者的满意程度；学习评估结合，如岗位说明、能力模型、绩效考满意度、财务价值，内部流程措施（如(Learning)——测定被培训者的学习获得核流程、个人潜力评估流程、个人发展
我们还可以使用表2的指导方针以及表3的工作记录表为企业继任管理项目的每个阶段进行评估。表2.继任管理体系评估指导方针表3.继任管理体系评估工作记录表说明：使用此表来帮助你用最合适的方法对组织的继任管理体系进行评估。 在第一列中，列出最为关注继任管理体系成果的各利益相关群体（如高层管理人员、关键岗位者，一线经理和继任管理协调员）。然后在第二列中，列出客户满意度、项目进步、有效安置和组织成果这四项中，每一利益相关群体所最为关注的项目。在第三列中，列出继任管理体系评估实施的具体措施。列1列2列368评估的利益相每一利益相关继任管理体系关群体群体所最为关评估实施的具注的项目体措施阶段目的优点缺点例子指导方针客户满意度● 评估客户对此项目的感受和成果● 测评方式简单● 及时反馈● 主观● 项目结果评估的非客观性● “幸福报告”● 对所有层级的“客户”进行正式的访谈● 继任计划会议的小组讨论● 制作简单的、列表形式的调查表格● 通过提问的方式明确需要了解的信息：对每个继任计划组成部分的态度● 允许员工匿名参与，补充其他评论项目进步● 评估继任计划每个组成部分的结果● 提供继任计划有效性的客观数据● 需要评估技巧● 无法对组织的收益进行评估● 通过组织考察个人的进步● 设计提供定量数据的工具● 包括前后知识/技能的设计● 将评估要素与组织目标紧密结合有效安置● 评估继任决策的结果● 提供对就业环境影响的客观数据● 需要一流的员工绩效评估体系● 绩效列表● 绩效评估● 关键事件分析● 自我评估● 对关键岗位系统分析的工具● 考虑各类评估执行者的用户体验组织成果● 评估继任计划对组织的作用● 为成本效益分析和组织支持提供客观数据● 需要该水准的评估设计技巧；数据收集需要持续一个较长阶段● 需要对组织的战略和目标有深入理解● 组织分析● 替换的速度● 替换的成本● 空缺的成本● 流动率● 覆盖组织所有必要的层级● 对获取组织的标志和结果的一致认同● 将组织的业务计划和使命与需求和项目结果进行对比表4.继任管理事件报告样本说明：本“事件报告”是为了追踪组织中继任者的体验。请在以下空白处如实填写，所有报告的结果将被用来确定继任计划的改善措施。请在上任后的3周内将已填妥的表格提交至XXX（姓名）。离职员工姓名 职务 部门 在岗时间离职原因（如知道）继任员工姓名 职务部门 团队在岗时间 填写日期1、请描述该岗位如何被替换？（内部/外部）2、此前是否有明确的“继任者”？如有，请简单阐述该人选以及如何被选为“继任者”？如无，请简述不选定继任人选的原因？3、继任人选是谁？被选为继任人选的原因。4、若非已确认的继任人员安排到该岗位，请解释原因。 确认管理员工 职务 （签名）表5.完善继任管理体系评估的步骤步骤一● 邀请5-8位在继任管理项目中扮演一定角色的人员（理想组建评估委员会的团队需要包括CEO、继任计划的统筹者、人力资源副总裁以及两个或以上关键运营部门的经理）组建团队步骤二● 召开会议，为委员会成员准备简要材料概述评估委员会的职责● 解释评估继任管理项目的价
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? 常见问题
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Q：订单已经提交成功，什么时候可以发货？A：您好，订单提交成功后我们会尽快发货，目前，根据接收地的不同，一般商品的送达时间也有所不同，客服人员下单后会及时把发货快递单号通过短信方式发送告之，请注意查收。
Q：可否上门自提货品吗？配送费还要收取吗？A：您好，因蜘蛛网货品仓库内不一定会有现货，请在下单后提货前务必先事先致电蜘蛛网客服中心，与蜘蛛网客服确认好自提时间后再上门提货。如果订户上门自提原订单中收取的配送费会由客服人员处理退还给您。
Q：货品一定要当场开箱验收吗？如果不是收货人本人签收怎么办？A：您好，为确保您的权益，建议您在送货员送货上门时当场开箱验货后签收，签字即代表验收合格。如果送货员不让您开箱验货，您可以选择拒签、退货。如果送货当日您本人不在，无法签收，也请与送货人员电话说明，授权家人或朋友代为开箱验货后签收。
Q：签收时发现包装箱破损，应该如何处理？A：您好，商品签收时如果发现有破损，请您直接拒收；商品签收后如果发现商品本身有质量问题，请及时致电蜘蛛网客服热线，并将相关照片发给蜘蛛网，客服人员会为您及时处理。
Q：发票中是否会体现运费金额？A：您好，您所要求开具的发票金额是包含商品配送金额或发票配送金额的。
Q：快递告之丢件了，如何处理？A：您好，你可以直接致电蜘蛛网客服热线，提交退款申请，如果您还需要该商品建议重新下单购买。
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