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现代汽车电子技术特点及发展趋势【论文分享】
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现代制造业发展的特点与趋势
&& &随着当代信息技术、先进制造技术和全球化的发展，制造业的发展技术、发展模式发生了较大的变化，出现了所谓现代制造业。现代制造业是相对于传统制造业来说的，前者对信息化水平、企业的组织形式、经营的开放性与全球性、企业的研究开发能力与产品的技术含量都有较高的要求。一般来说，现代制造业主要有以下特征：<span style="color: #)充分应用和吸收当今世界先进制造技术，紧跟信息化的步伐，并呈现出制造业与服务业既分工又融合的特点；<span style="color: #)建立起与现代技术相适应的生产方式和企业组织形式；<span style="color: #)具有与全球化相适应的资源配置方式；<span style="color: #)利用现代信息技术，改造和集成业务流程，形成以价值链为基础的分工协作模式。总的来看，传统制造业向现代制造业的转变，集中体现为以下几个方面的特点。
&& &一、以信息化带动制造业的发展，出现了新的制造模式
&& &20世纪<span style="color: #-80年代以来，信息技术和信息产业日新月异，世界性的信息技术革命以其高渗透性、高带动性和倍增性，不但使得信息产业在国民经济中的地位迅速提高，而且也对传统制造业进行了重新塑造。以信息技术为核心的新技术革命带来新的产业革命，无论是对发达国家，还是对发展中国家，其影响都非同小可。
&& &1、用信息化带动工业化成为提高制造业竞争力的重要途径
&& &用信息技术改造传统产业，是通过建立起自动化系统，不断提高研究开发、生产、经营、管理、决策、营销的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。它主要包括：以应用计算机为主，实现研究开发的自动化，生产设备和生产过程的自动化、智能化，通过增加信息含量而增值的最终产品，以及适应这种高效、快速物流、信息流的新的管理模式、营销模式和组织形式，并最终使得新的生产方式和提高竞争力成为可能。在这种新的生产方式中，技术、信息及人力资本在提高竞争力方面起着决定性的作用，尤其是信息技术为制造业发展提供了新的动力，它使信息的采集、加工和传递可以在瞬间完成，为降低成本、提高生产力、提高质量和效率提供了可能；它扩大了企业的外部交流范围，为企业提供沟通客户交流的桥梁，帮助企业发现更具价值的客户或更有价值的市场空间，提高企业的运营效率，完善企业经营方式。据美国经济学家乔根森、奥利那等人的测算，到<span style="color: #世纪<span style="color: #年代后半期，美国劳动生产率增加中有<span style="color: #/2到<span style="color: #/3是由信息技术带来的。
&& &2、先进制造技术的兴起和先进制造模式的出现
&& &由于信息技术的发展和应用，<span style="color: #世纪<span style="color: #年代以来，世界上制造业出现了一系列新的技术和新的生产方式。在管理信息系统(MIS)的基础上，采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)；在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)；在生产和营销上，有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，有不断消除浪费的精良生产，也有供应链管理中的快速响应和敏捷制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程、虚拟企业和电子商务等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体，使生产方式发生了根本的变化。
&& &这种生产方式的转变主要体现在以下几个方面：在营销层次上，信息技术的应用能够适应需求的个性化需要，提供个性化的服务，并且能够得到快速响应，从而提高产品和服务的价值；在生产层次上，先进信息技术的应用，使得根据顾客需要，任意批量制造产品和提供服务成为可能；在设计层次上，先进信息技术的应用，可以从设计开始就产生出一套整合供应商关系、生产过程、经营过程、顾客关系以及产品使用和最终处理的方法；在组织层次上，先进信息技术的应用，无需额外增加投入，可以从企业内部与外部来整合生产所必须的优质资源(员工的专业技能、设备的有效利用)，以形成新的生产能力；在管理层次上，以指挥和控制为主的现代管理思想，转向领导、激励、支持和信任。企业组织结构由垂直型的科层组织，向扁平的网络型组织转变；在人力资源层次上，先进信息技术的应用，要求企业员工强化知识、技能和创新的意识和能力。
&& &信息化带动工业化，出现了柔性和自动化程度很高、由计算机控制的生产设备，通过过程控制、准时生产、授权工作、质量管理等制造过程革新的精益制造，瞄准更小的市场、提供范围更广、更新换代寿命期更短的产品等新的营销战略，使得在不增加成本的情况下，改进产品的质量、提供更广泛的选择和快速响应成为可能，因而，新的生产方式同时具备了质量的可靠性、个性化的设计和合适的价格，并出现了准时制(JIT)、精益生产、计算机集成制造系统(SIMS)、敏捷制造、虚拟制造与虚拟企业等新型制造模式。
&& &1、准时制。准时制(JIT)生产追求无缺陷质量、持续地降低在制品库存、实行生产同步化、推行标准化作业、提高生产系统柔性、推行以&人为中心&等的工人自主管理。
&& &2、计算机集成制造系统(CIMS)。CIMS是随着计算机技术在制造领域广泛应用而产生的一种新型生产模式，是企业全过程信息化的综合系统。
&& &3、精益生产。精益生产提供了让企业在TQCS上全面提升竞争力的先进制造技术。
&& &4、敏捷制造。敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，能对变幻莫测的市场需求作出快速反应。
&& &5、清洁化生产。随着人们对环境的重视，ISO14000的诞生，绿色制造和清洁化生产是未来制造业必须实现的生产方式。
&& &6、虚拟制造。以计算机支持的仿真技术和虚拟现实技术为前提，对企业的全部生产经营活动进行建模，并在计算机上&虚拟&地运行整个企业，在求得系统的最佳运行参数后，再据此实现企业的物理运行。
&& &二、以加工制造为主转向更加重视营销和研发，向两端延伸的趋势
&& &现代经济的发展使得加工制造技术的可获得性大为增加，加工制造环节的竞争非常激烈，利润空间呈下降趋势。在此条件下，从以加工制造为主转向更加重视营销和研发，向两端延伸是现代制造业开拓市场价值空间的普遍选择。
&& &从供给的角度来看，在目前制造环节利润空间较有限的条件下，为提高国际竞争力、增加附加价值，企业将更加注重研发投入。这有两种趋向：一种是企业自身提高研究开发投入；另一种趋向是研究开发的专业化，形成了一些专门从事技术开发的公司。在世界领先企业中，企业内部制造环节地位有所下降、相关人员比重减少，而从事研究开发、市场开拓方面的人员比重大幅度上升；同时，加工制造环节与研究开发、市场开拓与营销等环节逐步相分离，甚至将技术成熟或要求不太高的加工制造进行外包，企业重点强化核心竞争力，如核心制造能力、研究开发、市场营销等。后进地区有可能通过强化加工制造环节，而将研究开发、营销等环节更多地依赖专业性研究开发公司和营销公司，而无需自己面面俱到。
&& &从需求角度来看，伴随着竞争环境的变化，以及收入差距的扩大、收入水平的提高使消费者的个性特征越来越突出，需要更加关注消费者的多样化、个性化需求，要求企业开始重视生产环节以外的竞争，如对不同收入阶层消费者需求变化特点的调查、消费环境的营造等等。在此条件下，以往单纯强调加工制造的生产方式已经不能适应市场需求的变化，营销和市场开拓在企业发展过程中作用越来越突出，并且更加注重通过定制和及时响应来挖掘顾客的购买价值，广告、销售、售后服务和客户管理的作用越来越大。
&& &三、企业的组织结构和业务流程的重塑
&& &1、公司组织结构从&金字塔型&向&扁平型&变化
&& &过去大型企业是多层次的管理结构，容易产生&公司内部的官僚主义&和管理低效率。信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造(BPR)乃至组织结构的重组。原有的塔型结构被精良、快捷、具有创新精神的扁平化&动态网络&结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统取代中层监督控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，以团队为特征的各种&工作小组&将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分放权。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理。这不仅使信息沟通及时，也使市场和周围的信息与决策中心之间的反馈更加迅速，有效提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了知识和经验的交流，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
&& &2、业务流程再造和信息系统集成基础上的企业经营过程重组(BPR)
&& &新技术需要新组织结构来适应这种变化，企业在调整组织结构及经营方式的同时，也需要管理手段和技术的更新。企业过程重组，即与先进的信息技术和现代化的管理技术的结合，对企业生产全过程(生产业务流程和经营管理的职能运作)的重新研究和设计，简化或省略重复性、非增值过程，将会在更高的层次上形成企业的竞争优势，提高市场竞争能力。例如，应用基于网络通信的数据库共享技术将原来串行的业务环节改为并行处理，提高响应速度；利用互联网技术将传统的低效、高成本会议以及电话等人际沟通方式改变成为高效、廉价而有效的电子通信方式等等。现代信息技术的运用使得企业组织变化的更高形式将是虚拟企业，多个相关企业将在现代信息技术的作用下有机地联系起来，延伸成为企业的一个&虚拟组件&。针对不同产品的开发生产，可以与不同的企业组成动态联盟的&虚拟企业&，企业通过建立在动态联盟基础上的外包与社会化的资源优化配置，内部集中核心能力，有效地降低了各企业的资源浪费和企业间的交易成本，向顾客提供质优、价廉、个性化的产品和服务。
&& &3、企业的经营管理功能与生产过程的分离成为可能
&& &由于信息技术的发展和应用，企业可以完全不考虑距离的远近，将生产地点放置在任何满足成本最低、效益最大等目标的地方。企业可以通过建立有效的全球管理网络，将其经营管理活动合理地分散到世界各地，从而降低生产成本，提高生产的灵活性，实现效益的最大化。这些可能性可以应用在价值链的绝大多数环节上，使得各价值环节资源配置效益最大化。在过去迁移相对较慢的R＆D？现在也开始出现全球化的趋势。
&& &四、生产者与消费者和供应商的紧密关系改变着市场运营模式
&& &信息技术的发展，尤其是随着国际互联网在全球范围内的迅速发展和普及，为企业开发全新的营销方式奠定了基础。过去的生产商-分销商-零售商-顾客的行销模式正在改变，出现了由生产商提供元件给分销商，再由分销商组装成产品出售给顾客，营销结构趋于更直接和高效。尤其是网上营销和网上银行的发展和应用，可以实现在办公室处理营销业务和国际贸易。
&& &企业可以利用因特网直接与供应商、销售商以及网上潜在的层出不穷的客户打交道，它们既可将这一网络用作广告宣传，又可用作市场推销、销售和售后服务的支持工具。此外，配合相应的客户信息数据库，企业还可利用网络随时与客户群保持联系，从中获取由客户反馈回来的建议和意见，并利用这些有用的信息改善自己的经营方式。因此，以顾客为中心来创造新的市场满足顾客潜在需求，成为企业竞争的重要方面。依靠服务增值，不仅要实现生产质量的&零缺陷&和服务质量的&零抱怨&，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发。
&& &在企业与供应商的关系方面，一方面由于信息技术的发展，使企业可以在更大范围内选择供应商；另一方面，企业又可以通过减少供应商的数量与要求供应商按适时原则供货，减少库存，如某些制造商利用电子数据交换(EDI)技术与原材料供应商及时地保持联系，而原材料供应商则可根据制造商的生产进度随时调整供货的时间和数量，利用这一先进的信息技术使得制造企业可以实现零库存的目标。同时，可以吸引供应商进入产品质量改进和研究开发等环节中来。通用汽车公司采用EDI后，每辆汽车成本降低<span style="color: #0美元，库存从<span style="color: #天减少至<span style="color: #天。这样就要求建立以价值链为基础的企业战略联盟。
&& &五、在全球范围内整合和实现资源优化配置的趋势
&& &伴随着经济全球化和企业规模的扩大，企业的竞争已经由原来的国内竞争为主转向了国际竞争。尤其是在中国加入世贸组织的大背景下，国际化是所有企业必须面对的现实。这不仅是企业生存所处的环境，也是企业发展的必然趋势。
&& &美国国会曾对本国企业作过专门调查，比较进行全球化生产的企业和没有进行全球化生产的企业，发现进行全球化生产的企业比没有进行全球化生产的企业存活率高<span style="color: #%、营业额增长速度高<span style="color: #%、利润率高<span style="color: #%。因此，全球化、国际化则可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验所获得的效益达到最大化。成功的企业应该在全球化中整合资源，实现全球资源的优化配置，表现在：一是全球化采购，二是全球化销售，三是全球化生产，四是全球化研发。企业将采购、生产、销售与研发的范围扩大到全球。
&& &整合全球资源，我国已经出现了这样的苗头，但比重还不大。比如我国一些经营较成功的家电和通信设备企业，他们都有一个共同点，那就是吸取全球化思想的精髓，使获得外来技术的方式从单纯依靠技术引进转向&技术外取&，即在技术先进的发达国家设立专门的技术信息收集和技术开发机构，跟踪外国同行的技术发展动态，即时地掌握技术最新信息。并且，成功的技术外取在我国一些家电龙头企业的发展中起到了重要作用。如海尔集团就设有<span style="color: #多个海外信息站和<span style="color: #个海外设计分部。我国彩电生产规模最大的长虹公司在发展中，通过技术外取为其成为&中国彩电大王&起到了关键作用。如为尽快推出大屏幕彩电，长虹公司派出一批科研人员赴日本东芝公司进行合作研究与设计。在不太长的时间里，长虹公司陆续推出了中国自己设计与制造的第一台<span style="color: #英寸彩电、第一台<span style="color: #英寸彩电。为跟踪国际前沿技术，国内通信设备企业华为、中兴、大唐等大公司都在信息产业发达国家建立了研发基地。
&& &六、市场竞争上升为品牌竞争和服务竞争；制造与服务既分工又融合
&& &在世界范围内，实施名牌战略和依靠提高服务水平已成为制造业企业提高国际竞争力的基本手段。&服务增值&，成为共识。因为同样质量的产品，可以因服务好而&增值&，也可以因服务差而&减值&。我国企业的竞争绝大部分还是以成本竞争、价格大战为主，通过成本和价格竞争已经促使资源配置趋向集中，企业集中度明显上升，但行业利润空间也进一步降低，成本竞争和价格竞争优势有所减弱，而树立品牌和加强服务则成为大企业之间新的竞争手段。企业间竞争进一步升级为品牌竞争和服务竞争。我国著名企业海尔就是不打价格战，靠的就是品牌、质量和服务。不仅是服务的规范化、标准化，而且是高标准，比如快速响应；海尔的服务在某些方面成为了我国企业服务的领头羊。
&& &与此相应，企业向客户提供的产出由过去单纯的实物性产品，转变为产品、信息与服务的融合。对多数消费者来说，制造业产品的价值越来越依赖于产品的服务属性，如创意、便利、可靠性、创新性以及按顾客的要求定做、及时交货等方面。生产概念也从传统的以制造为主，向研发、采购、库存管理、营销、财务、售后服务、用户和供应商关系等一切为创造和销售产品的活动延伸，现代制造业的生产便由过去的单纯提供产品向融实物、信息和服务为一体转变，使得制造业与服务业呈现出既分工又融合的特征。如机床制造商从单纯销售设备转向供应集机床、电子控制、信息系统和工程软件包于一身的集成系统，开始销售所谓&解决方案&和开发工艺，而不仅仅是销售硬件。制造业与服务业之间的界限日益模糊，市场营销、产品设计与开发等产前工作，以及包括仓储、品质控制、贸易、融资等后勤工作和活动成为整个生产过程不可分割的重要环节。
& & & &多年来众多专业机构和优秀企业的支持与信任，成就了菲恩今天的事业。为此，我们怀着由衷的感激和尊敬，将这些为共和国的经济腾飞与国防建设事业做出杰出贡献者的名字呈现于此。1、海尔物流管理在供应链中的作用 作为中国最大的家电制作业集团，海尔集团近年面临国内、国际同行业的激烈竞争。以前， 海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、 营销和制造系统。 但近年来该系 统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有力的经营途径。海尔集 团自 1999 年 10 月份实施国际化战略以来， 在集团范围内以现代物流革命为突破口， 对原来 的业务流程进
行了重新设计和再造。 海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构， 成立了物流推进本部， 统一 采购、 统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合， 外部资源得以优化。 使采购、 生产支持和物资配送实现战略一体化。 海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：采购成本下降、库存和运转成本大为降低、 成品分拨率提高、付款效率改善等方面。 请结合案例，回答以下问题： （1）从海尔集团的物流管理案例中，请指出物流管理和供应链的区别。 （2） 物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用?如何从海尔集团物流管理中，进一步理解 供应链管理的概念。2、1999 年开始，TNT 物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓 库和来自世界各地供应商货品的进口运输。 随着惠普开始减少直接开支， 允许低成本服务商 接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT 的势力逐步增长。 现在 TNT 做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开 支要节省 40%， 而且 TNT 更多使用临时工和兼职人员， 这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有 25 年物流经验的大卫?埃尔韦负责的。1994 年到 1999 年期间，埃尔韦代表 4 家 3PL 公司来管理惠普的物流业务，除了 TNT 物流公司外，另外 3 家分别是 Roadway 物流公司、C.aliber 物流公司和联邦快递物流公司。这 3 家公司后来由于 种种原因没能继续获得惠普的物流合同， 其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合 作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人 际关系也是非常重要的。 TNT 管理着惠普的 11 座仓库，每年的营业额约 2 600 万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。 位于罗斯韦尔的工厂占地 80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又 称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又 费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的 提货单后，一名 TNT 员工就会在排满了 8 000 种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件， 然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要 30 分钟。但在过去，由于仓 库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是 产品的损耗和破坏。 TNT 物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在 惠普公司历史上尚属首次。 TNT 将过去众多的运输商减少为寥寥几家。 其中 Eagle 物流公司 负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider 公司、US Freightways、 Con ? Way 公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的 70%,Expeditors 公司承担亚洲地区 的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。 在 TNT 管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时 17 天，国内空运需要 7~8 天，供应商 为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT 保证在美国境内的运送时间是 1~4 天，国 外的运送时间是 4 天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和 TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT 的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT 从惠普手中拿到订单 后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事 情了。每周 TNT 都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也 是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头 6 个月，TNT 就通过减少加急运输，为惠普节省 了 250 万美元。另外，TNT 还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了 400 万美元。同时，TNT 还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半 年内省下了 50 万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在 TNT 只在为了保 证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。 结合以上材料回答以下问题： （1）对于惠普来说，采用第三方物流有什么好处? （2）企业一定要选择第三方物流吗?有什么参考因素?3、柯达公司（Kodak）选择尽量少的供应商1993 年，柯达公司成立了一支由采购和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的柯达生产厂对控制系 统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺和流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应 商的过程中，柯达公司选择尽量少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成 本。寿命周期成本包括显性成本和隐形成本，隐形成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的 成本，柯达公司估计隐形成本是单位成本的 2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先肯定对现 有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向 然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为 3 类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。 根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控 制系统上大约 25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应 商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 请结合柯达公司案例，回答以下问题： （1）柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？ （2）从柯达公司成功案例中，我们应该在供应链管理中如何选择供应商？4、1998 年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动。这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了 集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。 青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库 进行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡 和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤集团注册 成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供 运输服务的“卖方” ，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将 产品送至目的地。同时，青啤集团应用建立在 INTERNET 信息传输基础上的 ERP 系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将 物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信 息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简 化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。同时青啤集团还对运输仓储过程 中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具 体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一 项，每箱的成本就下降了 0.5 元。同时对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为 1.2 万 吨。低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器” ，从根本上改 变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。目前，青啤集团仓库面积由 7 万多平方米下降到 29 260 平方米，产品库存量平均降到 6 000 吨。 这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计 划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂家有针对性地组织生产，物流公 司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、 物等方面进一步降低销售成本，增加效益。经过 1 年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果：首 先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、 广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。其次是产品周转速度加快，库存下降使资金占用下降 了 3 500 多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降 187 万元，市内周转运输费降低了 189.6 元。 根据材料回答问题： (1)青岛啤酒集团是如何进行物流成本管理的?(2)结合案例说明仓库在企业物流系统中有什么作用?5、近几年来生产企业参与 3PL（第三方物流）的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL 等家用电器厂商。近一年来，海尔的“物流推进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。海尔 自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象从集团内向集团外转移， 该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为 3PL。海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的 核心竞争力之一。除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了要向物流市场进军的雄心。笔者列举已见诸报 端的一些现象和评论。 ――“在全国已经拥有 60 个分公司、210 个经营部、8 000 多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网 骄傲。虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第 三方物流。 ” ――“TCL 集团宣布，要投入 5 亿元人民币，把它覆盖全国的 2 万多家家电销售网点改造成网络化的专业 物流配送系统，现在可以先在上面送 TCL 的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL 想建一个连接互联 网和传统商业的社会公用平台。光 TCL 自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。 ” ――“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？再看看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、 美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变 成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好， 必须要达到 10 分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到 8 分就不错 了。而 3PL 公司就不一样了，能 100%的专注，100%的投入，因为拥有更好的知识和经验。 ”我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象” 。总的来看，上述论调 其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。 结合材料回答下列问题： 我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是“宝洁”物流外包之路？说明理由。6、沃尔玛完整的物流系统上世纪 90 年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理 配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃 尔玛的核心竞争力。 如今，沃尔玛的美国本土已建立了 62 个配送中心，整个公司销售商品 85%由这些配送中心供应，而其 竞争对手只有约 50%~65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流” ，相对独立运作， 不仅包括配送中， 还有更为复杂的输入采购系统、 自动补货系统等。 其配送中心的平均面积约 10 万平方米， 相当于 23 个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。 沃尔玛公司拥有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心(相当于我们的“生 鲜”)；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退 货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费)。 其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分 别送到货架的不同位置存放。门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出；并打印有商店 代号的标签。整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上， 一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。沃尔玛要求所购买的商品必须带有 UPC 条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个 门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信 息。而门店需要的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送 带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、 存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。 为了满足美国国内 3 500 多个连锁店的配送需求， 沃尔玛公司在国内配备近 3 万个大型集装箱挂车， 500 5 辆大型货车卡车，24 小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到 77.5 亿箱，总行程 6.5 亿公里。合理调度 如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专 门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。 沃尔玛全球 4 500 多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查问。公司 5 500 辆运输卡车，全部 装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。这样就可 以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。从采购 原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现商业活 动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。 根据以上材料回答问题： （1）沃尔玛建立自营物流的原因是什么?（2）先进技术对于沃尔玛的物流系统来说，有什么作用?（3）沃尔玛配送中心提供哪些功能?7、中远物流成立于 2002 年初，目前公司总资产已达 70 亿元，营业额更是以每年 70%的增幅快速增长。中远系统的背景可能让很多人误以为它是一个远洋型运输企业。 “其实我们公司没有一艘船。 ”叶伟龙表示， 他们把中远物流的“出身”定位为公路运输企业。如今，依托道路运输体系迅速向两端延伸，以库存管理 为核心的现代物流体系已经在中远物流形成。 “过滤”后的定位对于一个企业来说意味着定数，因为它决定着企业未来的发展方向。记者在采访中发 现，中远物流的定位非常清晰而准确。 据介绍，中远物流目前重点发展的市场有家电物流、汽车物流、电力物流、石化物流、会展物流、零 售业物流。这个定位并不是凭空设想出来的，而是经过专业的市场分析和对自身优劣势充分了解的基础上 得出的。据了解，中远物流为寻求准确的市场定位，曾聘请专业的物流咨询公司进行了为期半年的市场调 查。他们首先把高物流支出、行业增长快的产业挑选出来，再通过“四重标准”和“两个过滤器” ，最终“过 滤”出最适合开发的市场。目前，中远物流在家电物流、电力物流等领域都已成为行业的“翘楚” 。 但这种定位也不是一成不变的。综合考虑行业的发展趋势和激烈竞争程度，中远物流准备逐步淡出零 售物流领域。而几乎同时，经过严密的调查和分析，中远物流准备进入医药物流这一全新的领域。中远物流的“洋务运动” 。 中远物流每年都要在公司内部选拔 10 余名优秀员工，去世界培养物流人才的顶尖学府――英国 Cranfield 大学深造。叶伟龙把他们培养人才的这一计划称为“洋务运动” 。他告诉记者，从 2003 年开始，中远物流 与英国 Cranfield 大学开展了合作，Cranfield 大学每年在中远物流招生。这种选拔在中远物流全系统内公开 进行，符合条件的员工都可以参与。中远物流将为这些接受培训的员工提供全部学费和生活费。如今，第 一批赴英深造的员工已经回国，投入中远物流更具挑战性的工作中，第二批正在英国深造，第三批的选拔 也即将开始。 “一个人一年 30 万的投入，现在看来是值得的。 ”叶伟龙表示，为培养一批优秀的人才，中远物流的投入 是高昂的。公司为去 Cranfield 大学深造的每位员工每年的投入是 30 万元。当然，这批归国的员工所创造 的效益是难以用金钱来衡量的。叶伟龙告诉记者，这些员工目前在不同的岗位上发挥着举足轻重的作用。 不仅如此，中远物流对于公司人才的培训是多方面的。他们与国内大学开展合作，在学生大二的时候 就开始定向培养，提前储备人才。另外，为了整体提高员工的物流知识，他们还开设了培训班。据悉，下 一步，中远物流还将启动“蓝领培训”计划。 最短的合同 8 年物流业归根到底还是属于服务性行业，客户服务是否到位，对企业的市场开发和客户 的维护有着直接的关系。在客户服务方面，中远物流有一套完整的测评系统――客户完全满意测评系统 (TCSS)。据介绍，为发现服务中的不足，提高服务质量，中远物流每年花费几十万元，聘请专门的第三方 中介机构做客服调查。 基于对服务的重视，中远物流与客户的合作也在不断地深入与长久。据了解，在家电物流领域，中远物 流所签订的合同，最短的也有 8 年，最长的则为 15 年。这在当今物流业内是不多见的。 根据材料回答问题： （1）简述物流企业发展人员的培训内容。（2）怎样理解“千万不要把物流企业的核心理解为道路运输，道路运输只是物流运作中一个重要的环节， 物流企业的核心是库存管理。 ”8、通用汽车公司（General Motors）的运输业务外包通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维（Leaseway Logistics）公司。理斯 维公司负责通用汽车公司的零部件到 31 个北美组装厂的运输工作， 通用汽车则集中力量于其核心业务制造 轿车和载货汽车上。始于 1991 年的合作节约了大约 10%的运输成本，缩短了 18%的运输时间，裁减了一 些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理维 斯在克力夫兰（Cleveland）设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现 JIT 方式的运输。理维斯的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输线路的组合。 请结合以上案例，回答下面三个问题： （1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。 （2）从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请问:业务外包为什么能提高企业的核心竞争力? （3）从通用公司的运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用?9、海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： “一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别 是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。 “三网”同步流动，为订单信息流的增值提 供支持。 “一流三网” 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。 目前，海尔集团每个月平均接到 6 000 多个销售订单，这些订单的品种达 7 000 多个，需要采购的物料品种 达 26 万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了 73.8%，仓库面积减少 50%， 库存资金减少 67%。海尔国际物流中心货区面积 7 200 平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的 30 万平方米。 同样的工作， 海尔物流中心只有 10 个叉车司机， 而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商数量由原来的 2 336 家优化至 840 家，国际化供应商 的比例达到 74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界 500 强企业都 已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有 一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领 先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付 款及时率达到 100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 JIT 的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持， 海尔物流通过 3 个 JIT 即 JIT 采购、 配送和 JIT 分拨物流来 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的 7 天以 上缩短为 4 小时内，而且准确率达 100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信 息，实现及时补货，实现 JIT 采购。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用 化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革， 加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的 30 天以上减少到 12 天，实现 JIT 过站式物流管 理。 生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配 送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达 1.6 万辆，目前 可以做到物流中心城市 6~8 小时配送到位，区域配送 24 小时到位，全国主干线分拨配送平均 4.5 天，形成 全国最大的分拨物流体系。 计算机网络连接新经济速度在企业外部， 海尔 CRM(客户关系管理)和 BBP 电子商务平台的应用架起了与全 球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的 各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质 量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的许多高速公路，能将电子商务平台上获得的信息 迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。 根据以上材料回答问题：（1）什么是物流信息系统?对海尔物流的发展发挥了哪些作用?（2）从材料中海尔应用了哪些先进的物流企业管理经验？10、1998 年 9 月，中远集团在网站上率先推出网上船期公告和订舱业务。这一业务的开展，突破了传统服务中速度慢、效率低、工作量大、差错率高的问题，将货运服务直接送到客户的办公桌上，使客户足不出 户便可办理货物出口业务流程中的委托订舱、单证制作、信息查询等多种业务手续。在网上订舱业务的基 础上，中远集团又向全球客户推出了中转查询、信息公告、货物跟踪等多项业务，从而使全球互联网用户 均可直接在网上与公司开展商务活动。目前，公司推出的整套网上营销系统，已初步具备虚拟网上运输的 雏形，具有较强的双向互动功能和较高的服务效率。其中电子订舱系统可使每一位网上用户在任何地区和 时间内，通过互联网与公司开展委托订舱业务，任何一位客户只要具备上网条件，都可足不出户地直接访 问中远的电子订舱系统。货物运输及中转查询系统则体现出方便、快捷、准确的操作特色。这项功能可使 客户对货物实行动态跟踪，在网上随时查询单证流转、海关申报、进出口及中转货物走向等相关信息。信 息公告系统还可以在最短的时间内将中远有关船期调整、运价变化等情况在互联网上做出及时反映。中远 集团电子商务应用的成功开展，极大地提高了市场营销的科技含量，新的客户群越来越多地从互联网上聚 集而来。中远发展电子商务的战略目标定位在从全球客户的需求变化出发，以全球一体化的营销体系为业务平台， 以物流、信息流和业务流程重组为管理平台，以客户满意为文化理念平台构建基于 Internet 的、智能的、服 务方式柔性的、运输方式综合多样并与环境协调发展的网上运输和综合物流系统。随着电子商务的发展，客户的需求正向实体交易转向虚拟交易，客户最终关心的是以消费者为本的“供给 链”“供给链管理”以及“供给链一体化”在网上与现实之间的完美结合。因此，中远发展电子商务的根 、 本出发点和唯一动力就是围绕全球客户的需求变化，为企业创造最佳的效益。当前，包括中远在内的国际上各大航运企业的内部资源配置模式正在由航线型资源配置模式向全球承运的 资源配置模式转变，将遍布于全球各地的人员、设备、信息、知识和网络等资源进行全方位、立体化的协 调和整合，形成全球一体化的营销体系。中远电子商务是其全球营销体系的网上体现，中远全球营销体系 则是中远全球性电子商务的基础平台。中远电子商务的管理平台是实现物流、信息流和业务流三流统一，以创造更科学、更合理、更节约的生产 与消费的衔接。这一管理体系从构成上讲，不是单纯的硬、软件技术，而是从市场上收集各种物流提供者 所提供的信息，包括服务内容、方式、费用、时间等，另一方面以客户需求为准提供包括服务水平、质量、 成本等信息，并将两方面的信息进行集中、加工、整理、分析和融会贯通，从而在供求关系上达到互动性 交易。作为全球承运人，航运作为全球物流的主干环节，与客户和其他环节的物流提供商存在天然密切的 联系而使得发展电子物流具备先天优势，关键是要以互联网为基础，整合客户供应链各环节的物流提供者， 构造面向客户的虚拟综合物流网络。中远独具特色的“一站服务” ，现在是由其全球营销网络中的每一个服务窗口全部接受客户原先需在公司其 他几个部门或窗口才能完成的托运操作手续。客户只要找一位业务员，进一道门，办理一次委托手续，就 可以将极其繁复的出运操作流程交付处理。中远现在推出的绿色服务，是业务人员进驻客户单位进行联合 办公，客户只需提供委托书或订舱书，整个出运业务流程便全部由这些业务人员来完成。结合材料回答问题：（1）电子商务对物流供应链的作用是什么?（2）中远应用电子商务对其客户服务有什么积极影响?美国戴尔电脑公司经过 20 年的努力从 1 000 美元起家发展为年营业额达 410 多亿美元的全球性大企业。 11、 这个商业奇迹的创造者――现年 39 岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔? 戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说： 我 “ 们取胜主要是因为我仍拥有一个更好的商业模式。 ”而这个模式就是著名的“戴尔模式” ，或曰“直销”模 式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去 20 年在个人电脑市 场取得了成功。戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业 销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以 下主要特点：按订单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢 的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的 时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行 业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。低成本+高效率+好服务低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产 和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的 8 个步骤，其自动生产线全天候 运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。 戴尔在简化流程方面拥有 550 项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简 单的“戴尔模式”的最主要原因。结合案例综合运用物流系统、客户服务管理和客户订单管理方面的理论分析戴尔模式的特征。12、日本菱食公司的配送体系20 世纪 90 年代，连锁商业在日本获得突飞猛进的发展，日本食品批发商――菱食公司抓住了这个机遇， 按照“供应链物流”的思想，建立了可供“一揽子采购” ，并提供一系列物流服务的食品供配货网络体系。 公司的年销售额也由此突破了 330 亿日元。有一家大型连锁超市公司原先向 23 家食品批发商进货，采用菱食公司的“一揽子物流”后，一下子减少到 5 家，加工食品销售额的 75%由菱食公司一家承担，成本大幅度下降。由于采用计算机订货，实现无纸化 作业，取消了验货环节，缺货率也明显下降。由于多频率、小批量的物流需要较高的物流成本，为了向消 费者提供价廉的商品，必须重新构筑新的流通框架，降低从生产直至消费者手中的整个流通的综合成本。 为了实现这个共同目标，生产厂家、批发商、零售商齐心协力，用“供应链”的思想，构筑新的流通体系。 菱食公司的战略是建立由区域性配送中心 RDC 和前端性配送中心 FDC 结合而成的物流网络体系。FDC 是 承担整箱商品的配货、配送任务的物流中心。RDC 是具备拆零、分包装等流体加工功能的区域性集约化配 送中心。客户发来的订单， 由计算机按照是否满整一箱进行分档， 以箱为单位的配货作业由 FDC 进行， 不满整箱的， 由 RDC 处理，经拆零拣选、拼箱后，按不同的客户进行理货，用大型载货汽车送至各 FDC，在那里与 FDC 配好货的整箱商品一起配送到各门店。目前，该公司在日本境内已经形成了拥有 9 个 RDC 和 55 个 FDC 的 物流网络。结合案例回答以下问题：（1）物流网络体系的优势是什么？应该怎样理解物流网络化?（2）简述物流中心的发展趋势。13、一汽大众 JIT 系统物流管理一汽大众汽车有限公司成立于 1991 年，共有职工 3 800 名，年生产能力达到 15 万辆轿车，27 万台发动机 和 18 万个变速箱。一汽大众汽车有限公司拥有亚洲最大的整车车库，占地 9 万多平方米，可同时生产三种 不同品牌的轿车。但是这样大规模的整车车库，却没有配套仓库。公司零部件基本处于“零库存”状态。一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑 网络传递到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况供货信息，对方则马上 用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。第二种叫做 JIT 系统， 即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间 仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两 次。1998 年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用，这用了不足 300 万人民币的系统承受住 了十几万辆车的考验。过去整车车间的一条生产线只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在 一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约 了近 10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少 30%至 50%的在制品及成品储备。结合案例回答以下问题：（1）什么是 JIT 系统？（2）JIT 系统的工作原理和目的是什么?（3）JIT 管理系统的实施条件是什么?在实施过程中应注意哪些问题？14、福特汽车公司目前大约有 60%的成本是用在采购原材料和零部件上。最近几年来，福特汽车公司致力于“福特 2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采 购以及组装都是在全球范围内进行的。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现 JIT 供货仍 然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公 司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同 需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与 福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司 都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供 应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也 比以前更低。福特汽车公司从 20 世纪 70 年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现 JIT 供货 为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他 们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时， 福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现 JIT 供 货。以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球资源配置的成功 提供了有力支持。以福特汽车公司为核心的扩展企业涵盖了企业与供应商，商业伙伴的关系，使企业、采 购公司和供应商通过紧密合作来实现最大化的利润分配。根据材料回答问题：（1）采购有什么重要性?（2）采购决策中，供应商选择的决策要考虑哪些标准？福特与供应商是一种什么样的关系？15、同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的 4.6%。2003 年 1 月 21 日在安利的新物流中 心正式启用之日，安利（中国）大中华区储运/营运总监许绍明透露了安利降低物流成本的秘诀：全方位物 流战略的成功运用。非核心环节通过外包完成。据许绍明介绍，安利的“店铺+推销员”的销售方式，对物流储运有非常高的要 求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产的产品及向其他供应商采购的印刷品、辅销产品 等先转运到位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的区域仓库（主要包括沈阳、北京及 上海外仓）暂时储存，再根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺等销售渠道推向市场。 与其他公司所不同的是，安利储运部同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货等服务。 所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响着整个市场的有效运作。但是，由于目前国内的物流资讯极其短缺，他们很难获得物流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质 和信用等，而国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达到企业的要求。在这样的状况下， 安利采用了适应中国国情的“安利团队+第三方物流供应商”的全方位运作模式。核心业务如库存控制等由 安利统筹管理，实施信息资源最大范围的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则通过外 包形式完成。如以广州为中心的珠江三角地区主要由安利的车队运输，其他绝大部分货物运输都是由第三 方物流公司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流公司的仓库，而核心业务，如库存设 计、调配指令及储运中心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目前已有多家大型第三方 物流公司承担安利公司大部分的配送业务。公司会派员工定期监督和进行市场调查，以评估服务供货商是 否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立 坚固的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节――管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。根据材料回答问题：从两方面具体分析说明“安利降低物流成本的秘诀：全方位物流战略的成功运用。 ”16、M 公司的 ERP 系统中库存管理（一）系统概述 库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料 等操作进行全面的控制和管理。库存管理系统从级别、类别、货位、批次、单件、ABC 分类等不同角度来 管理库存物品，以便用户可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据、库存成本和资金占用情 况，做到账、物、卡相符。库存管理系统是一个多层次的管理系统，可以通过灵活的设置实行不同层次的 管理。 该系统可以进行物品 ABC 分类码的自动计算，库存物品订货数量的自动计算，各种超常规状态的报警 等。系统支持多种计量单位的自动转换，并与采购、销售、生产、财务等子系统有良好的接口，可以从这 些子系统中获得数据或向这些系统输送数据，保持了数据的一致性。库存管理是企业管理的基础，该系统 既可独立运行，也可与其子系统联合使用，组成完整的企业管理信息系统。 （二）系统主要功能 （1）入库管理。用于处理入库操作，记录各种收货的类型（如外购入库、产品入库、委托外加工入库和其 他入库） ，记录入库物品的物品代码、存放仓库、货位、出库数量、单价、供应商、批号等信息，并打印入 库。 （2）出库管理。用于处理出库操作，记录各种发货的类型，记录出库物品的代码、存放仓库、货位、出库 数量、单价、客户代码和领用部门、领料单号等信息，并打印出库单。 （3）入库检查。对采购来的材料进行检查，合格物品入库，不合格的进行索赔或退货处理。 （4）仓库调拨。按照企业业务和管理方法不同，分别处理物料内部调拨处理和存货异地移库处理，提供调 入仓库、调出仓库管理模式，保证仓储的实际数量精确。 （5）库存盘点。可根据需要选择使用定期或连续盘点的方式，即可对一个仓库的所有物料盘点，也可对某 一物料单独盘点，自动汇总盘点数据，及时生成盘盈亏调整单。 （6）库存控制和优化。可按不同条件快速查询物料及现有库存，对库存信息实时监控。对企业内的各类物 料进行 ABC 分类管理，并提供最低的库存量、最高库存量、安全库存量的预警功能。 17、通过案例给出的资料，分析说明 ERP 系统中与物流管理相关模块中包含的内容。 戴尔公司以“直接经管”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球 IT 行业不景气的情况下逆 市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在 2002 年第三季度，戴尔重新回到了全球 PC 第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴 尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟 整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的 业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求、 生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的 “超常规” 运作， 使得戴尔能做到 4 天的库存周期， 而竞争对手大都还徘徊在 30~40 天。这样，以 IT 行业零部件产品每周平均贬值 1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不 失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内 的网上电子商务平台。在
网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内 的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过 113 000 个商业和机构客户直接开展业务， 通过戴尔公司先进的
网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知 相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞 争优势。 今天， 基于微软视窗操作系统， 戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站， 覆盖 80 个国家， 提供 27 种语言或方言、40 种不同的货币报价，每季度有超过 9.2 亿人次浏览。 根据材料回答问题： （1）什么是供应链？新时期对供应链管理有什么要求？ （2）戴尔公司供应链管理的成功之处体现在哪些方面？ 18、参考 MRP 模式进行系统设计作业 物料需求计划（MRP） ，是 20 世纪六七十年代发展起来的一项管理技术和方法，依靠计算机的软、硬 件系统，以生产进度计划、产品结构表、库存清单为系统输入，经过 MRP 计算，输出生产任务单和采购计 划单及其他辅助报告。同时，还强调需要的时间，即从产品的需求时间到生产进度安排时间，再定各种原 料的需求、采购时间，从而可以有效地保证生产进度，并减少库存，节约流动资金，提高库存管理工作效 率，有助于达到预定的系统目标。 原有的库存管理采用以期定量法制定安全库存，凭预测和经验值确定各品种日消耗量，再计算 22 天的 原料需求量，作为安全库存，同时按订购的提前期 7 天制定一个采购点，还制定了各品种最高存量基准， 作为每次采购数量的上限。可以看出，原有管理方法基本上是以库存为中心，工作目标就是达到事前指定 的库存量，保证计划库存，而忽视同生产与销售的实际情况的联系，这种方法能够 100%地保证生产的原料 供应，对最高存量的规定也使库存不至于过高，但它仍是一种很保守的方法，库存的可压缩余地较大。 由于该企业的生产方式是以订单型为主，市场预测已经居次要地位，订单是来自于外部的主要激励因 素，企业的实际生产能力和产品的结构清单是主要的内部制约因素。所以对于库存系统来讲，也应该加强 同生产与销售的实际情况的联系，在外部激励和内部制约下达到一个动态平衡，即应该转向以订单为中心， 动态制定各种指标，确定采购的计划。 对于核心的 MRP 计算部分，可使用一种标准化的方法来计算、确定采购计划，即不以最高库存基准制 定采购计划，而是以下一生产周期的实际需要量（按订单安排的主生产计划）来确定一次的采购量，并且 实际库存与订单的差额均匀分布于本期后的若干次采购中，这样使库存量均匀、稳定，虽然可能会带来一 定的风险，但库存量大幅下降所产生的效益还是能够弥补这一风险的。 根据以上材料，分析物料需求计划（MRP）对于小型企业的库存管理有何作用。19、甲公司要从位于 S 市的工厂直接装运 500 台电视机送往位于 T 市的一个批发中心。这批货物价值为 150 万元。T 市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为 2.5 天，如果超出标准时间，每 台电视机的每天的机会成本是 30 元。甲公司的物流经理设计了下述两个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。（1）A 公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里 0.05 元/台来运送这批电视机，装卸费为 每台 0.10 元。已知 S 市到 T 市的公路运输里程为 1 100 公里，估计需要 3 天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。（2）B 公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至 S 市的码头 (20 公里)，再用船运至 T 市的码头(1 200 公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17 公里)。由于中转的 过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为 5 天。询价后得知，陆运运费为每公里 0.05 元/台，装卸费 为每台 0.10 元，水运运费为每公里每百台 0.6 元。20、1992 年，当明尼苏达州矿产和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing , 3M）以全球收入 68 亿 美元成为世界 100 强企业之一时，无疑向人们说明了一个成功的全球观念。3M 公司成立 90 年中几乎有一 半时间是投身于国际作业的。它的收入中大约有 50%来自于美国境外。3M 公司经营着 32 家大型企业，生产有 6 万多种产品，而这些产 品的制造需要 100 多种技术。目前，全球 55 个国家里共有 8.9 万名 3M 公司的雇员。3M 公司的管理部门认为，应该为其产品跨越国际市场制订不同的全球战略。例如，当欧洲一些国家向更加 统一的内部市场发展时，3M 公司正在创建 3 个业务中心（实用磁带、一次性使用产品，以及汽车和飞机产 品）监督研究和开发、制造、销售、营销，以及整个欧洲大陆的配送。欧洲的作业得到具有 50 个交叉功能 的“欧洲管理别动队” （European Management Action Teams , EMATs）的协助，它试图用公司的全球需求方 向来平衡当地的辅助需求。在亚太地区，尽管 3M 公司在日本的研究中心也正在变得愈来愈重要，但它最 主要的管理方法仍是支持作业。在拉丁美洲，国家问题成为管理方法的主流，因此，绝大多数的业务是在 国家基础上而不是地区基础上处理的。 在北美， 公司正在按照美――加自由贸易协定和北美自由贸易协 3M 定重新安排业务战略。全球制造需要一系列影响许多国家环境的物流网络。 公司被认为是关心环境问题的全球主要法人公民之 3M 一。 公司的环境政策强调开发制造工艺要实现 3M “零废弃物” 公司郑重提出 。 “全面质量等于无损失” （total quality equals no loss）也即全面质量意味着无浪费。 ， 1975 年 3M 公司首先提出的 3P 规划(Pollution Prevention Pays)，即防污染投资，现在已是其集团环境政策的一个组成部分。3P 规划可能是由公司所发起的最著名和 最成功的防污染规划。 事实上， 公司声称已从其环境政策的底线获益。 3M 减少废弃物意味着制造效率更高， 危害性材料的物流运输越少，潜在的责任越少，非生产性转换的物流成本也越低。3M 公司对质量的承诺进 一步得到了广泛而有效的顾客满意衡量系统的支持，该衡量系统被认为是美国商界中最优秀的系统之一。根据以上材料回答问题：3M 的物流活动反映了物流发展的哪些趋势?
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