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《财富》年度中国商人:古永锵当选
古永锵在变化异常迅速的网络视频行业的每一个发展阶段不仅跑得快，还跨越了各个阶段的&坎儿&。
日，纽约时间早上7点40分，古永锵和优酷网的管理团队走在去往纽约证券交易所的路上。转过街角，他们看到了悬挂在交易所大门上的优酷标志和国旗。大家不约而同地停下了脚步，纷纷拿出手机或相机拍照留念。这一天，优酷在纽交所挂牌上市，开盘价27美元/美国存托股票（ADS），收盘价33.44美元，较招股发行价12.8美元上涨了161%，成为当年在美国市场最成功的首次公开募股，也是纽交所五年多来首日交易涨幅最高的股票。以上市当日的收盘价计，优酷市值高达34亿美元，令人吃惊地超过了的老牌网络公司搜狐29亿美元的市值，而后者正是古永锵创立优酷之前的东家。此后，优酷在证券市场的表现更是大大出乎所有人的意料，股价扶摇直上，最高时甚至超过了69美元，较发行价上涨了400%还多。与同期上市的另一只概念股的老板抱怨投资银行将发行价定得太低形成鲜明对照的是，古永锵对此表现得很淡然：&我们当时的核心战略是希望通过上市提升公司的品牌，成为五年多来首日涨幅最多的公司，这种品牌效应大家都看得见。2011年，优酷基本上从一个互联网品牌变成了一个真正的大众品牌，上市对此功不可没。&就在首次公开募股刚过半年，古永锵又迅速策划了一轮增发，以48美元/ADS的价格发行1,231万ADS，扣除老股东的售股，优酷公司从这次增发中获得现金约4亿美元。古永锵认为，优酷2010年底的首次公募主要是为了品牌，即为了&名&；而2011年上半年的增发则是为了&利&，即增加公司的资金储备，拉开与竞争对手的差距。他笑言，&（我们）名利双收&&&话虽然说得轻松，但也充分体现了古永锵的智慧和远见。因为，接下来资本市场形势急转直下，很多准备2011年下半年在美国上市的概念股不得不临时终止了已经启动的上市程序，一些顶风上市的公司也不得不大幅调低了发行价。事实上，随着百度、腾讯等老牌互联网巨头进军网络视频行业，与优酷同时起步的其他独立网络视频公司已经明显处于不利的竞争地位。反观优酷，借助上市带来的品牌效应，已经进一步拉大了与跟随者的距离。据市场研究机构艾瑞咨询的研究，2011年10月，优酷以3,405.8万的日均覆盖人数名列榜首，而第二名的日均覆盖人数只有2,718.6万人。据第三方互联网流量监测机构Alexa的数据，优酷已经跻身十大顶级网站之一，是唯一一家进入前十名的独立网络视频网站。古永锵去年9月份透露，优酷拥有3亿用户，他们平均在优酷上面的驻留时间达1小时。据网络数据调研公司comScore在2011年6月发布的数据，从访问时长上看，优酷在娱乐网站中排名第一，市场渗透率为19.2%。它目前坐拥约38亿的现金储备（引自优酷2011年三季业绩报告，包括现金和短期投资），是独立网络视频公司中现金储备最多的公司，而且资金储备第二名的公司与优酷相差甚远。在行业整体都在烧钱的情况下，丰厚的资金储备不能不说是一种独特的竞争优势。&我们知道，其他互联网巨头进军网络视频是迟早的事，我们必须未雨绸缪。假如没有增发的话，你刚才关于腾讯、百度进军网络视频的问题，我就回答得没有那么从容了。&古永锵如是说。2011年，在古永锵的领导下，优酷确立了在网络视频行业的领导地位。我们认为，这个行业潜力无限，而且很可能如同其他行业在互联网领域的竞争情形一样，将会出现赢家通吃。因此，古永锵当选本刊2011年度商人，可谓实至名归。可以肯定的是，即便不创办优酷网，古永锵今天也会是互联网行业举足轻重的人物。1999年，他接受张朝阳的邀请，加盟刚刚成立一年的搜狐，担任公司高级副总裁兼首席财务官，成为在搜狐公司地位仅次于张朝阳的二号人物。此前，古永锵在风险投资公司富国集团任副总裁已有5年，因此，在风险投资领域已经积累了丰富的人脉和经验。进入搜狐之后，他很快帮助搜狐成功进行了两轮融资，一次750万美元，另一次3,000万美元。搜狐上市之后，古永锵转而从事公司运营工作&&这也是他的兴趣所在&&出任公司的总裁兼首席运营官，直至2004年年底从搜狐辞职。作为创业者，古永锵的国际化背景让人印象深刻。他是香港人，但14岁即赴澳大利亚留学，并在那里读到大学，后又辗转考入美国加利福尼亚大学伯克利分校学习，从伯克利毕业后，在美国加盟贝恩咨询公司，做了三年咨询顾问，之后又再进入位于硅谷的斯坦福大学深造，获得MBA学位。斯坦福毕业之后，古永锵来到大陆寻找发展机遇，并进入风险投资领域。此后，他将家安在北京，迄今已在这个城市生活了17年。他说，&我现在对北京很熟悉，去香港反而不认路了。&正因为古永锵具有亮丽的职业履历和美国名牌大学的教育背景，当他2005年开始创办合一网络时，风险投资基金自然也就随之而来。甚至在公司还没有具体业务的时候，古永锵就拿到了300万美元的搜索基金。投资人的意思相当于：我相信古永锵你这个人和你组建的创业团队，我相信你们一定能够成事。这大概算得上是管理大师吉姆&柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出&先人后事&的一种极端表现形式。不仅一开始就有资本的支持，而且一路上古永锵都获得了资本的青睐。据i美股网站关于优酷网的投资研究报告，自2007年至上市之前，优酷总计融资额高达11亿元，是网络视频公司融资额最高的公司。因此，也有人称古永锵的创业是&贵族创业&。互联网行业资深评论人士、视讯副总经理包冉则认为，古永锵的融资策略是&在正确的时间做了正确的事情&，因为那时的网络视频行业处于战国纷争时代，它又是一个资本密集型的行业，以恰当的节奏融资，是让公司行进在正确的轨道上的重要保证。不过，虽然上市前融资最多，但古永锵本人在公司所占的股份即使在上市之后仍然有约35%，而且他个人的投票权超过61%，因此他仍然是自己所创办的企业名副其实的主人。尽管古永锵确实告诉《财富》（中文版），他不提倡员工周末加班，而且自创业以来，他周末从来没有来过公司，甚至来公司拿东西的情况都没有过，但是说他是&贵族创业&，则有误导读者的嫌疑：似乎有钱就能做成想做的事。其实，在，具有古永锵这样的背景的互联网创业者并不在少数，尤其是在我们考察的网络视频行业。其实，大家所募集的风险投资资本都不是小数目，但为什么最终是他脱颖而出？如果问互联网从业者，我们发现几乎听不到任何关于古永锵的负面评价。他的谦逊、远见和领导力总是备受褒奖，而且他组建的高层团队也非常稳定。美国智治基金创始人埃里克&杰克森（Eric Jackson）博士是优酷的投资人之一，他在股价超过50美元时曾经做空过优酷，但在2011年6月访问并与大量互联网界人士交流之后，他改弦易辙，开始持有优酷的股票。他告诉记者：&与我交流的互联网界人士越多，我获得关于古永锵和他的管理团队质量的正面信息越多。我在优酷投资得越多，我就变得越兴奋，因为优酷有机会成为的HBO（美国最受欢迎的有线电视台，为《财富》杂志的母公司时代华纳集团的子公司&&编注）。&包冉则告诉记者，古永锵的成功，除了&在正确的时间做了正确的事情&之外，在创业过程中&他没有做什么事&也很重要，比如没有迫使高管团队出走、没有做毁坏行业公约的事情。而且，他也没有只赌行业的某一个发展方向。优酷一直是个发展比较均衡的公司，比如用户分享内容、长视频和网台联动（指网络视频网站与电视台的内容共享和互动）三块业务都在发展。&不赌&对于一个需要长跑的行业尤其重要。正如古永锵所言，网络视频行业是个可以做30年的行业，在这个行业，理性比较强、赌性比较弱的公司才可能最终胜出。如埃里克&杰克森博士所言，网络视频行业确实是个令人兴奋的行业。从传统的视频形态的媒体与平面媒体的对比可知，作为一种媒体，网络视频将来占据的地位注定要比以文字和图片为主的互联网1.0媒体形态更重要。古永锵将优酷定位为互联网电视，同时认为这是一个由技术驱动的新媒体，没有宽带互联网，就不会出现这种新媒体，因此进入的时机非常重要。他认为，2006年是的网络视频元年，因为那一年宽带互联网普及率达到一个转折点。早做晚做都会有问题：早做会浪费非常多的资源，有可能成为先烈；晚做则几无成功的可能。而他正好不早不晚，在那一年推出当时定位为微视频网站的优酷网。目前，网络视频企业的主要收入来源是广告，优酷也不例外，其2011年三季度来自品牌广告的收入占比达95%。虽然优酷也开始了推动付费视频服务，但古永锵透露，付费用户的比例还不到1%。他认为，在推动收费服务还需要时间，因为用户习惯、版权维护力度和支付方式都不成熟，但优酷作为行业领导者，有部分的责任去推动行业发展，公司管理层并没有考虑将付费视频服务作为短期、重要的收入来源。确实，虽然收费视频服务也有广阔的市场前景，但即使在传统的电视行业，收费业务也并不像美国那么发达。好消息是，的视频广告市场潜力巨大。比如，2010年，传统的电视广告收入达680亿元，同比增幅为14.7%。2011年上半年，电视广告收入达464亿元，同比增幅为21.9%。据市场研究机构易观国际的预测，2011年网络视频广告收入将达50亿元，同比将增长131%。因此，虽然其总体规模与电视广告的收入相比仍然很小，但增速却是传统电视广告的近6倍。根据优酷2011年前三季公布的业绩，其收入增长速度都超过三位数，第一季同比增长163%、第二季178%、第三季129%，管理层预计第四季度同比增长率在90%~100%。以此推算，优酷2011年广告收入增速肯定也会超过三位数。随着越来越多的广告主认识到网络视频广告的价值，预计越来越多的广告预算将投放到这个新媒体。2011年11月底，著名白酒品牌贵州茅台与优酷达成了合作，试水网络视频营销。这是高端白酒在视频网站的首次投放，而白酒行业作为电视广告业的主要投放力量，贵州茅台与优酷的此次合作所具有的示范效应不言而喻。优酷高级运营副总裁魏明认为，网络视频的广告收入目前的高速增长仅仅是个开始，原因在于：首先，如前所述，从传统媒体的形态来看，视频媒体的广告份额就是最大的，在互联网行业也不会例外，将来网络视频广告将占据网络广告中最大的份额；其次，网络视频突破了传统电视媒体空间和时间上的限制，将内容价值最大化了；再次，网络视频所覆盖的受众无论从区域、购买力还是消费行为来看，都是对广告主最有吸引力的人群。另一方面，与传统媒体相比，在互联网领域，马太效应更加明显，即在每一个细分市场上，总是一家独大。比如，即时通讯领域的腾讯、搜索领域的百度和电子商务领域的阿里巴巴等等，无一不显现出这种特征。资本市场对网络视频公司的估值也反映这种特征。据i美股分析师李妍的计算，以日的收盘价计，优酷的市值是排名第二位的竞争对手的5.4倍。正是在这个意义上，在仍然亏损的情况下，古永锵仍坚持加大投入，实施以占领市场份额为优先的&领跑战略&。像古永锵一样，包冉也不看好短期内网络视频的收费服务，但对网络视频公司过于依赖广告收入的现状也表达了一定的担忧。他认为，网络视频广告投放预算都是从传统的电视广告预算划拨过来的，电视广告的市场本来就不大，只有不到千亿的规模。据他观察，2011年网络视频广告市场的增长速度已经出现了放缓的迹象。关于网络视频行业，一个众所周知的事实是烧钱。截止目前，还没有一家网络视频公司真正赚到钱。对于这些网络视频公司而言，成本主要来自于带宽和版权，分别要占到公司总体收入的30%左右。过去一年中，因为竞争激烈，优质内容稀缺，网络视频网站的内容成本大幅攀升。有媒体报道，过去一年多时间里，国内影视剧版权的价格已经翻了100多倍。但是古永锵和包冉都认为，目前的内容成本处于绝对的高位。古永锵还表示，版权价格也会有一个极限，&不可能没完没了地上涨，因为如果从外面买的成本比自己投资或制作的成本还要高很多的话，那还有谁会去买呢？&事实上，优酷也确实自己制作了一些有影响的网络电影，比如影响比较大的《老男孩》、《11度青春》系列电影等。不过，自己制作内容肯定不是优酷的主要发展方向，毕竟内容生产是一个创意型的产业，不是网络视频公司所长，但自制内容确实是提升公司品牌的重要手段。尽管外界对于网络视频公司疯狂烧钱的行为有很多的质疑，但是，古永锵却认为盈利对于优酷而言并不是什么难题。&应该说，只要不加大投入，我们就可以盈利，而我们现在的策略是继续加大投入，2012年我们将继续如此。&他说。那么，在什么情况下他才会考虑让公司实现盈利呢？首先，竞争形势发生改变。目前，虽然优酷已经在网络视频行业领跑，但腾讯、百度这样的互联网巨头都加大了对网络视频行业的投入，行业格局仍然不稳定。如果一番厮杀之后，优酷仍然占据领导地位，那么实现盈利也是水到渠成的事。其次，资本市场回暖。古永锵认为，按目前的资本市场情况，即使优酷实现了盈利，对股价帮助也不大，还不如围绕公司的现金储备好好地&领跑&。等到资本市场的春天回来了，投资人发现优酷再次拉大了与竞争对手的距离，那时，优酷的总体态势就会更好。至于来自腾讯和百度的竞争，古永锵认为从行业中长期来看是好事，因为如果连最大的互联网公司腾讯都不能在网络视频市场战胜优酷的话，其他进入者估计就不敢再尝试了。&这样的竞争对外界来讲是恶劣的，对我来讲则是必然的。这种竞争其实是给竞争对手设置了越来越高的进入门槛，包括资本和运营的门槛。如果不提高这个门槛的话，就会不断有进入者，资本市场也不断地支持，就会形成僵持的局面。&古永锵如是说。公司的文化往往与其创始人有着非常深厚的联系，一家初创的公司更是如此。2005年年底，刚刚开始创业的古永锵就接受了本刊的采访。他当时告诉笔者，公司的名称&合一网络&，除了有寻找&三网合一&机遇的寓意之外，同时还源于一个传说：在古代，有个大将军在自己军账中留下了一盒糕点，上面写了两个字&一合&，下属都猜是什么意思，后来才知道将军的意思是让大家&一人一口&将糕点分吃掉。这个&一人一口&的故事，代表了&合作、分享&的精神。优酷的公司文化有三句话，其中第一句正是&合作第一，一人一口&，另外两句是&速度定成败，你我定成败&和&我爱视频，我是拍客&，分别代表&快速、高效&和&爱好、激情&的文化。这都符合古永锵的理念。他自己创业就是本着非常简单的想法，即&与喜欢的人做喜欢的事&。他本人喜欢拍照片、拍视频，也喜欢看电影、看电视剧、听音乐。因此，做优酷，确实是将他个人的兴趣与事业完美地结合在一起。说到合作分享，优酷上市前，每位员工都有期权，包括前台接待人员，这大概就是古永锵说的&一人一口&精神。事实上，优酷公司2009年荣获本刊&卓越雇主&&最适宜工作的公司&称号，我们这个排行榜完全是由员工打分来决定的，因此，它充分说明古永锵在打造公司文化和团队建设上的成功。而这两方面的工作是古永锵认为作为首席执行官的重要职责，除此之外的重要职责是公司的长远战略。而战略也是古永锵的长项，曾在顶级咨询公司担任咨询顾问的经历，使他具备清晰的头脑和良好的战略眼光。与他共事多年的魏明，就将战略眼光归结为古永锵的优势之一：&他在别人看一个季度的事的时候，他能看到一两年后的事。&另外，魏明认为，古永锵还有把正确的事情做好的一套方法论。当战略制定出来后，他有一套分析方法、工具，并配备适合的人和组织结构去很好地实施。在魏明看来，作为创业者，古永锵排在首位的优点是&乐观&，创业必然会经历许多困难，但&Vkoo&（古永锵英文名为Victor Koo，此为昵称）挂在嘴上的口头禅是&方法总比问题多&。他从不发愁，总是乐呵呵的，&看到Vkoo总是那么开心，我们也就没有理由发愁了。&对于创业者，古永锵的建议是&专注&，这也是他一直强调的主题。接受采访时，他多次强调优酷只会涉足视频相关的领域，只会进行&同心多元化&，即围绕视频业务这个核心来拓展新业务。乔布斯是古永锵的偶像，2011年乔布斯去世时，他还特意写了一篇纪念文章《不忍失去的人，不舍读完的书》。&其实，乔布斯是很专注的，他专注于将技术与创意甚至与艺术相融合。&古永锵说。另外，他也强调，创业者最好是将自己的爱好与事业相结合，即人与事要互相匹配。他说自己的理论都是固定的，不会变。如果我们查阅他创业6年来接受本刊采访的资料，会发现他此言不虚。或许是觉得自己提供的新信息太少，在我们结束采访之后，过了一会儿，他又特意回到接受采访的会议室，告诉我他对创业者的另一个建议：&先想后做，先做后说。&包冉对古永锵个性的评价是：&温和的理性&。古永锵透露，对他的心理学调查表明，他是一个外向、宏观、理性和有计划性的人，这与他给外界的印象完全一致。他认为，自己的管理风格是以身作则，同时抓大放小。在公司不同的发展阶段，他会侧重不同的工作，而且对于侧重的工作会&深挖&。从创业至今，古永锵每年都有明确的关注点：2006年的主要工作是团队建设、战略方向和开发产品；2007年主要是提升用户体验，扩大用户规模，这一年他甚至从不出差，每天就是从公司到家，从家到公司；2008年和2009年是关注销售，他在全国各地出差建分公司，实现年收入1亿元的目标；2010年是上市，这一年他主要是对外，会见律师、投行人士，搞路演，接受媒体采访等等。优酷公关总监赵明是上市之前加入的，他告诉《财富》（中文版）：&上市的公关宣传工作是由古总亲自抓的，他亲自制定策略，同时又非常关注细节。我从他身上和上市宣传过程中学到了很多东西，后来也有很多同行上市时特意来找我取经。&现在，随着上市和增发的完美收官，古永锵又更多地聚焦到公司的内部。他坦言，最近和将来一年中，除了每个季度的业绩路演，他与外界沟通的时间将大大减少：&我越来越回归到上市前的状态了，又到了练内功的时候了。&他笑道。确实，古永锵还不能掉以轻心，毕竟网络视频行业仍然被腾讯和百度这样的竞争对手虎视眈眈。这个行业虽然进入了寡头竞争的阶段，但格局尚不稳定，而在这个行业，做到第一至关重要。古永锵显然对此深有体会：&我们行业是资本、技术和人才密集型，门槛非常多，先是资金与技术，后来又有用户规模、品牌知名度和收入规模，包括现在的内容定位，等等。行业的变化非常快，每一个发展阶段都有不同的门槛。你不仅要跑得快，还要跨过这中间的各个阶段的&坎儿& ，就像刘翔跑110米栏，不仅要跑得快，还要不断地跨栏。反过来讲，网络视频行业与一些别的网络行业（它们门槛可能比较低）不一样，这个行业最终形成的进入壁垒会非常高。&恰如在6年前古永锵进行创业时我们就看好他一样，本刊仍然一如既往地看好他杰出的领导能力，相信这种能力将帮助他整合资源、把握机遇、排除困难，缔造又一个互联网帝国的传奇。&
陈年：凡客不差钱 盈利不是问题
&这么跟你说吧，这笔钱还在我账上趴着，我还没有想好具体怎么花。&陈年说道，&对我们来说，盈利不是问题。我们觉得凡客应该跑得更快，而不是尽快盈利，对我来说就是做一个选择，这只是个取舍问题。&
陈年和他的凡客诚品的&麻烦&来了。
日，凡客并未如期提交其IPO申请文件&&电商圈期待已久的凡客IPO宣告失利，质疑与猜测随即扑面而来。
凡客IPO受到全行业期待，只因电商下半年实在衰到了极点：资本市场萎靡，广告费拖欠，年初的销售预期化为泡影，电商冬天论甚嚣尘上&&谁都知道电商的未来会有大发展，但是谁心里都没底&&自己是否能度过这个冬天？许多人为此都在期待凡客的逆势IPO能一扫阴霾。可惜，希望变成了失望。
就在凡客IPO搁浅一周后，副总裁吴声突然宣布离职，这又让凡客措手不及。加之这半年来，凡客拒绝了所有媒体采访要求，让这家本该透明的快时尚品牌公司变得无比神秘。
凡客到底怎么了？
&不差钱&与盈利
11月中旬，凡客诚品创始人兼CEO陈年拜访了全球金融大鳄乔治&索罗斯。席间陈年向索罗斯请教了当前的世界经济形势及美国资本市场动向。时值浑水公司做空分众传媒前夜，与索罗斯交流的结果，令陈年不寒而栗，结论是此时不宜上市。
12月初，陈年组织了一场小范围饭局，包括部分媒体和行业专家，或是为了打消外界的猜疑，陈年首度公布了早在2011年7月份完成的F轮融资细节：融资金额达2.3亿美金，投资者分别是淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDG&VC，IDG属于跟投，这些投资方获得的均是新股。除IDG&VC外，另外三家以往投资的多是传统行业。
&他们不差钱。&说这话时，陈年拿白毛巾抹了下嘴，继续夹菜，饭局安排在国贸对面的柏悦酒店5层中餐厅，&我们应该安排在国贸或者嘉里中心，支持下我们的股东，下次吧。&他半开玩笑地说，笑得眼睛都没了。
&凡客也差钱吗？&半个月后，《企业家》记者在他办公室开门见山地问。
&这么跟你说吧，这笔钱还在我账上趴着，我还没有想好具体怎么花。长期来说，基础设施，尤其是仓储自动化也许会用上一大笔，另外，明年（2012年）互联网的广告市场可能将面临低迷，但是我们凡客将继续保持在广告方面的投放规模。&陈说。
2011年，凡客市场推广费用近3亿元人民币，他们的广告把整个互联网&洗了一遍&，甚至有些网站低于市场价格给凡客广告位。&他们说就是要我们给他们洗一遍，看看自己到底能创造多大价值。&
对于电商冬天的论调，陈年并不认同，他认为资本市场的变化可能让有一些企业受到挫折，尤其是近一年来上线了很多新公司，他们遇到了一些困难，这也属于正常。就凡客来讲，2011年新用户的增长高于2010年，近两个季度也没有出现增速放缓的迹象。
但是，有一点陈年并没有正面回答，据接近凡客的人透露，凡客2011年的销售目标把60亿作为及格标准，100亿作为奋斗目标，目前看来，能达到60-70亿。所以，陈年给2011年的凡客打了&及格分&（2010年订单金额24亿，实收20亿，税后18亿）。
及格后的凡客，在盈利方面仍然不能乐观。有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公：&你们公司盈利吗？&老公回答：&我们是电商。&老婆不解：&你们能盈利吗？&老公重复：&我们是电商。&老婆很坚持：&你们什么时候盈利？&老公有点不耐烦：&不是说了嘛，我们是电商。&
在电商圈里，谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是，还是必须要谈。当然，仅用盈利能力来评判电商也不现实，毕竟放眼全国电商界，盈利者凤毛麟角。
淘宝商城首任副总裁、前当当网COO黄若，对电商价值判断有三个标准：1）模式上是否有所不同，投资者投的是模式的钱，未来若能成功会很有价值；2）如果模式没有创新，就看运营效率是否比别人高，比如库存、商品退换货率等一系列指标；3）如果前两样都不具备，就看重复购买率，是否有办法让用户变成回头客。
凡客作为一家产品品牌的电商公司，在模式上已然区别于绝大多数低买高卖的渠道B2C，且是做得最大的自有品牌电商，相比较于京东等渠道B2C的毛利率大多在5%左右，凡客的毛利率要高出很多，在30%-40%之间，未来溢价空间很大。
再看运营效率，凡客的库存周转率（库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值）为20倍，这在电商界算是比较高的。由于凡客的物流配送用的是全资子公司如风达，保证了&最后一公里&的用户体验，而且鼓励用户退换货（30天无理由退换），所以，维持了较高的退换货率7%，这在一定程度上吃掉了很大的利润空间。
至于第三个指标，重复购买率，凡客做到了80%，目前有2000万注册购买用户，每天PV在一亿左右。
据此标准分析，凡客的投资价值显然要高于很多电商。但是我们还是要问：凡客盈利吗？什么时候盈利？
虽然陈年和凡客对此三缄其口，记者还是从多方渠道得到一些凡客的运营数据，也得到了一些知情人士的默认。在此，不妨给凡客算笔账。
从凡客创立至今，4年来共接受了6轮融资，累计金额4亿美元（并非外界传言的4.3亿），按照1：6.4的汇率计算共25.4亿元人民币，累计总营收80亿-90亿元（2008年1亿，2009年6亿，2010年20亿，2011年预估60亿-70亿），根据陈年所说的30%-40%的毛利率（生产成本，截止到进入凡客仓库），仓储配送成本20%（包括平摊建仓成本、仓储员工3000人和配送员工3000人的人力成本），其他员工人力成本（包括1000名客服人员和2000名行政人员）5%，营销推广成本5%，其它均不足1%忽略不计。
如此算来，并没有看到外界所言的亏损20亿那么夸张。
看到记者给凡客算的这笔账，陈年没有做正面回应，只是说：&对我们来说，盈利不是问题。我记得非常清楚，2009年有一个季度要盈利了，2010年春夏的时候要盈利了，我们做出来的判断都是不行，我们觉得凡客应该跑得更快，而不是尽快盈利，对我来说就是做一个选择，这只是个取舍问题。&
据可靠消息称，2012年第一季度凡客要做到盈利，也许是为了迎接它的再次上市征途。
&七剑客&与高管离职
对于吴声离职事件，陈年并不愿意过多谈及，但他对吴声表达了祝福。
12月18日，记者跟吴声吃过一次早餐。此时，吴已履新京东商城任高级副总裁，作为当事人，自然不方便发表更多官方声明之外的评论。吴声对凡客的过去和未来发展进行了肯定，但这些并不足以打消人们心中的疑虑。记者通过接近凡客的人士得到一些线索，在此对凡客4年来的高管离职做个梳理，由此或许能够一窥陈年的管理风格和用人策略。
当年跟马云一起创业的&十八罗汉&，如今大多已名声在外；但跟陈年创立凡客诚品的&七剑客&（陈年从卓越网带来的7名老部下）却鲜有人知，后来这7个人在凡客担任重要职务，只是很少露面。凡客被外界认知最多的除了陈年本人，应该就是吴声，圈里人称&吴老师&，为人和气，有求必应。但吴声是凡客创立一年后由刘韧介绍给陈年的，自然不在&七剑客&之列。
凡客管理层共10级；总裁办共有28人（七剑客皆在此列），分为四级：总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁；再往下依次是副总经理、总监、助理总监、高级经理、经理、主管。创立4年来，凡客离职职位最高的就是吴声，曾任副总裁（离职时为副总经理）；后来创立了另一个电商品牌&初刻&的许晓辉，曾任助理总裁。
对于微博上爆料的凡客巨亏数据，陈年觉得&很不靠谱，很可笑&。真正能看到凡客核心数据的不超过5人，按照常理，即使能接触到数据的投行也都签有保密协议，而且就数据来看也并非投行流出。所以，不排除有人&恶搞&的可能。
陈年的用人策略是&老人做新事，新人做老事&，老员工被迫去轮岗，参与并不熟悉的领域，似乎是在为新人让路，这令他们感到了伤害。
在外界看来，这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。对于这种看法，陈年显然不能接受：&如果说我用这种办法整人，很多跟着我的人跟了我10年了，也早该看透我了吧？实际上，其它公司挖凡客总裁办成员的薪水直接都是现有的3倍，但即便这样，我们的高管团队还是稳定的。&
在电商圈里，凡客的管理团队无疑算是低调的，陈年也保持了文人的某些特质，内敛而平静。这与京东商城的刘强东、当当网的李国庆差别巨大。外界很少有人能够叫出凡客高管的名字，吴声的高调和曝光率算是例外，这或许也从另一个角度部分地解释了吴声的离职原因。
其实，对于很多企业的内部管理，很难简单地以优劣来对比，最适合的就是最好的。马云的&十八罗汉&也经常是调来换去的。
陈年解释称：&凡客每次调整不会无缘无故，一定是在某一方面出了问题或遭遇困难。一个人干不好就换一个人干，将其调到另一个岗位，看着别人干。如果别人干好了，那只能承认自己能力不如人，如果别人没干好，没关系，你可以再调回来重新干。如果论资排辈，放眼管理层应该都是卓越的老人，哪里还有创新？为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。&
陈年以凡客诚品副总裁、如风达公司总经理李红义为例解释他的用人策略。李红义是凡客创始人之一、&七剑客&之一，曾在卓越和红孩子负责物流工作，凡客初创时他负责仓储工作。由于上海库房被盗，陈年追究责任发现问题出在李红义自我深信的家族管理方式，最终决定将李红义调离，转去做新业务如风达，当时李红义在陈年办公室得到这个消息，&脸一下子就白了&。
&出了这种问题，我都会给三个选择：第一，你自己调整；第二，你接受公司帮你调整，但一般都很难接受；第三，就是公司把你挪开，我来调整。其实我不是那么爱折腾的人，公司发展如果没有困难也从来不会调整。&陈年说。
李红义做如风达时启动资金仅仅10万，3个月后甚至都给员工发不出工资，不得已向陈年打借条借了5万元，最悲惨的是借条还被弄丢了，以至于自己拿着工资贴补员工，手底下员工大骂陈年太坏。
不过，转眼三年过去，如风达这个从凡客&母体&中成长出来的物流企业，因背靠大树成长迅猛，俨然成物流行业的&标杆&。记者在如风达配送站看到，如风达已经开始承接部分来自优购网、优衣库淘宝旗舰店等其它电商的快递业务。
&为什么我拿李红义举例子？因为他现在牛了，血泪史都是光荣史了，还有些人还在卧薪尝胆，你要老去揭伤疤没什么意思。&陈年反思说，&我在卓越的时候，每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客，调整出来的同事，还有很大空间可以继续发挥作用。我总是用最大的善意，来对待自己的干部。&
大调整与试错
2011年下半年，陈年对凡客公司架构进行了一次有史以来最大规模的调整，只是正值凡客&缄默期&，至今鲜为人知。
过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，分别负责各自的产品规划和销售规划；7个二级中心：营销中心（负责官网上的推广）、推广中心（负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标）、品牌中心、仓储中心、物流中心（如风达）、呼叫中心（客服）、企划办（包括政府关系、媒体关系和企业文化）。
当凡客的品类不断扩张，SKU（库存量单位）达到10000个的时候，弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。
在陈年看来，原有的团队不得不兼着做很多事情，他们永远把重心放在以前的事情上，对于新事物总是顺手做的，若是赶上原有的事情压力大的时候，就把新事情给忘了，这极不利于创新。因此，陈年决定做一次大调整。
2011年第三季度，大调整开始酝酿，10月份调整完毕。调整后，分为五大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划；将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上百家制造商。其它部门，保留原推广中心、品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变；撤销企划办，媒体关系并入品牌中心。
陈年表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，现在只有5个人，所以只能分成五大事业部。分割之后，从产品确定到最后卖出去，权力都在5个负责人手里。
其实，陈年如此大动干戈，还有另一层意思，要用调整来保持创业公司活力（2011年7月，马云把淘宝网分拆成三家公司，理由也是要把大公司变成小公司，保持创新与活力）。
这种情况在很多大公司都存在，陈年把它称为&既得利益集团&，&每个大部门都是既得利益集团，都不希望发生很多创业的故事。而人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源。所以，我的责任就是，好，一件事，说半天没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。&
至今，调整已过去两个月，陈年说效率得到大幅提升。
2011年第三季度，凡客一度风传&裁员门&，正是与此次大调整相关。那段时间，陈年走在办公楼下，经常有人跟他打招呼&陈总好&，但他并不认识他们，这些打招呼的人大多是刚被辞退的员工。因为上半年的电商火热，凡客也&不假思索&地招聘大量员工，可是，随后电商热潮渐退，加之凡客调整组织架构，很多新员工在短时间内离开了公司。
此事对陈年触动很大，陈年反思道：&我对不起这些员工，我们都应该感到羞耻，这是对团队非常深刻的教训。我是写字出身的人，很多时候都觉得自己很幼稚，但是，我就是觉得做人很简单，承诺就要做到。&
&裁员门&只是凡客在急速发展过程中一个&试错&的缩影，而且远不只人员方面，在品类扩张上，凡客也是在不断&试错&中前行。
凡客初创期只有两个品类，衬衫和POLO衫，直到2009年才开始尝试帆布鞋，令陈年惊讶的是，一周之内居然卖了5万双。
关于帆布鞋，有件事情对陈年触动很大。2011年春节前，陈年一个外地朋友带孩子来北京，小女孩上小学五年级就知道凡客，陈年好奇地问她怎么知道凡客的？她说她们同学都买凡客，然后就给陈年看她穿的凡客的帆布鞋，还说同学们一般都买三到五双。
&小孩儿嘛，穿校服，她唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，一个月可以买一双，用零花钱。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿。这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。&陈年说。
从此，凡客走上了一条品类扩张之路，以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合&生于1984，我们是凡客&的自我表达。
&2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。&陈年说。
对于试错的代价，陈年称，控制在营业额的5%以内都是可以接受的。未来，凡客的试错还将继续下去，他不希望过早下结论。他说，10年前和雷军一起做卓越网的时候，当时以为电商到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。10年后，回过头来看，自己当年纠结卖书还是卖音像品，这真是一个非常笨的问题。
互联网企业的快速成长，起起伏伏，这是一个企业必经的成长历程，就像人生一样。好在陈年自称是一个保守的人，对于节奏有着相当的把握。
凡客历次融资
2007年7月&&联创策源和IDG投资200万美元；
2008年1月初&&软银赛富入资1000万美元；
日&&启明创投入资约3000万美元；
日&&老虎基金入资约4000万美元；
2010年11月&&联创策源领投，IDG、赛富、老虎基金跟投总额共计1亿美元，公司估值超过10亿美元；
2011年7月&&淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDGVC入资2.3亿美元。
IT企业探营：高管不设办公室的土豆网
日前，北京迎来久违的冬雪，但互联网视频领域的版权之争却仍然持续升温。此前，土豆网与优酷网互诉侵权，就此拉开了视频行业的第二次维权革命。速途网小编也来到版权纠纷的&当事人&之一，上海全土豆网络科技有限公司的北京办公地点，带领网友们一同揭秘土豆网的&内部机密&。
土豆网北京办公地点坐落于北京市朝阳区北苑路乙108号北美国际商务中心K座。
端庄大方的前台MM，身后无数的快递包裹见证了她辛勤滴身影。
办公楼还弥漫着圣诞的气息，去年圣诞时不愉快的气氛已一扫而空，今年成功登陆纳斯达克的土豆网欢喜过大年。
土豆网直播间，华丽与专业并存，涂鸦一直是彰显土豆网公司文化的主要途径之一，据透露，在土豆网上海总公司的墙壁上涂鸦现象更为广泛。
照片墙，通过媒体视角记录土豆网发展的点点滴滴。
宽敞的办公环境，绿色植物随处可见。
土豆网领导正在组织培训，而这间会议室的名称是&人民大会堂& 囧。。
邪恶的兔耳是否把你萌翻？员工个性化的装饰是土豆网企业文化的重要组成元素。
辛勤工作之余不妨在茶水间休闲竞技一番。
土豆网茶水间。据&内部人士&透露，王微喝咖啡十分讲究，通常使用自己专属标注&Gary&的咖啡杯。
土豆运动会，强调员工强身健体。社会太复杂，随时可能遭到蒙牛牛奶这样的突然袭击。
土豆网汽车频道于2009年5月正式上线，看到汽车频道网友们脑海中浮现的是否是美丽的车模呢？
&灰常忙&代表土豆网原创中心编辑们的心声，网编都是苦X孩子有木有！
天台上呼吸清新空气，小憩别有风味。
橙色是土豆网的标志颜色，除走廊设计创意之外，土豆网的自制剧计划也以&橙色盒子&计划命名。
喝红牛，工作更给力！不过这位亲，您也太猛了。
MM与印刻自己名字的专属抱枕。
老湿，师出猥琐神教教主叫兽，是土豆网原创播客中的佼佼者，其&猥琐&功力不但俘获了大量教徒，其形象在土豆网也随处可见，有兴趣的网友可以登陆土豆网上搜索他的原创视频。
土豆网COO王祥芸工位，王祥芸2007年加入土豆网，2010年3月，被任命为首席营销官。
土豆网CEO王微工位，王微于2005年4月成立土豆网，彼时怀揣几百万人民币的他没有想到，如今土豆网市值已接近十亿美元。值得一提的是，土豆网两位高管并未设立独立办公室办公，想偷懒的员工伤不起！据小编观察，土豆网是一家倡导员工彰显自我个性的企业。与其他视频网站不同的是，包括王微与王祥芸在内的土豆网高管没有设立自己的办公室，而是于公共区域办公，这也使得员工与领导便于沟通交流，上下一心，全员工作热情高涨。在成功登陆纳斯达克之后，土豆网在版权内容方面持续发力，发展势头良好，。随着门户网站相继发力视频领域，PPTV与PPS等企业相继获得高额融资，相信2012年的视频行业龙头之争将更趋激烈。（覃靖）
注明：文章图片来源速途网
20张图，让你看清2012移动互联网大方向
这是分析师Chetan Sharma通过征集众多移动互联网行业负责人的观点和意见，并在多家机构的支持和帮助下，做的一次较为全面的2012移动行业预测调查。在此我们将其整理出来，供移动互联网从业者参考。如需原文，请点击这里；PDF文档下载，请点击这里。参与调查的人员结构图：
1. 2011年移动行业最有价值的新闻
2. 2012年移动行业最有可能发生的大事件
3. 2012年移动行业最开放的移动平台商
4. 4G网络影响最大的移动应用类型
5. 2012年移动行业最可能有突破性进展的领域
6. 2012年最受用户欢迎的应用类型
7. 2年之内最有可能成为主导的平板系统
8. 2012年最有可能频频收购的厂商
9. 2012年移动应用和移动网络最有可能形成的竞争形态
10. 最有可能成为移动支付领域大赢家的厂商
11. 最有可能被移动数据带宽消费管理所接受的移动解决方案
12. 2012年最有可能成为移动数据的最大盈利点的领域
13. 2012最有可能引导移动云计算快速发展的领域
14. 将受移动互联网影响最大的企业类型
15. 2012年应用最可能的主要盈利模式
16. 2012年最能吸引北美和西欧用户的移动支付方式
17. 除手机之外，会成为2012年最大的赢家的移动设备
18. 未来最有可能发生的情况
19. 2012年最有可能受到政策影响的领域
20. 过去对移动互联网影响最大的人是
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马云早期创业视频——书生马云2
记录马云创业初期的艰辛与坚持。永远不要忘记最初坚持的梦想与目标。
谷歌Facebook的网络霸主争夺战
谷歌Facebook争夺网络领域主导权
《财富》杂志网络版日前刊登文章称，谷歌和Facebook正在为争夺未来网络领域里的主导权而进行着竞争。
以下为文章摘要：
保罗&亚当斯(Paul Adams)是硅谷最为抢手的一位科技人才，他是一位颇具才华的产品设计师，戴着方框眼镜，有着浓重的爱尔兰口音，对技术充满激情。作为谷歌的一位主要社交网络研究人员，保罗帮助构思出了谷歌Google+背后的伟大创意：Google+的circles功能，允许用户根据群组名，轻松对好友进行分组，像真正的好友(real friends)或者大学同学(college buddies)等等。
Facebook在去年12月将亚当斯招致麾下，以帮助公司设计社交广告。亚当斯在其个人博客中表示：&谷歌重视的是技术，并非是社交科学。&在科技领域的长期竞争中，很少有像谷歌和Facebook两者之间如此激烈和残酷的竞争。
它们会不择手段，以便将像亚当斯这样的优秀人才招致麾下、或吸引用户的眼球，或争夺广告营收。双方投入了巨大的赌注，两家公司正在争夺未来网络领域的主导权，而最终的结果将会影响我们获取信息、进行沟通、购买或者销售商品的方式。
交战中的一方是Facebook，社交网络领域的无冕之王，它正试图巩固其作为社交网络霸主的地位。另一方则是谷歌，它组织着全世界的信息，向人们展示着获取信息的方式。
谷歌联合创始人拉里&佩奇(Larry Page)自今年4月起担任公司首席执行官，佩奇比Facebook首席执行官马克&扎克伯格(Mark Zuckerberg)年长11岁，两人属于不同的互联网时代，拥有完全不同的世界观。在佩奇的网络中，一切从搜索开始。用户通过搜索，来获取新闻、购买一双鞋，或者是对他所喜欢的名人保持关注。如果你想对医疗条件进行了解，或者是决定购买哪一款电视，你会进行搜索。
在那个世界中，谷歌历经逾十年磨练的搜索算法，对于用户的提问，其回答堪称近乎完美。但近年来，但这一网络正朝着扎克伯格的世界逐渐倾斜，这或许有些冷酷无情。但在那里，用户不是去搜索一篇新闻，而是等待好友告诉你去阅读什么样的信息。好友们会告诉你，他们喜欢什么样的电影，他们喜欢什么品牌，以及他们去哪里吃日本寿司。
Facebook正是位于这个全新世界的中心。大多数人近些日子的网络生活都是从这里开始。Facebook已将自身的触角遍及整个网络，并允许其他人来挖掘你的好友网络。成千上万家的网站和应用，基本上都已经成为围绕Facebook轨道旋转的卫星。
用户现在可以登录商铺店评网站Yelp，了解Facebook好友对街头新开咖啡馆的评价，或者访问流媒体音乐服务商Spotify，让好友为你挑选音乐曲目，再或者与好友们一起玩社交游戏开发商Zynga旗下的网络游戏。对于佩奇而言，更加糟糕的是，大多数的社交活动，无法通过谷歌进行网络控制的搜索算法查看，所以，日复一日，谷歌的搜索变得不那么精准和相关。
对于商家和消费者面言，向更具社交化的网络进行转变，改变了一切。首当其冲受到影响的产业包括广告业。谷歌可能拥有美国在线广告市场市场41%的份额，这一市场现在的市场规模达到了310亿美元，谷歌在搜索广告市场更是拥有大部分的市场份额。但搜索广告市场增长放缓，广告商们纷纷将有限的资金投入到了Facebook。Facebook拥有8亿用户，其中许多用户在Facebook上停留的时间，超出了在其他网站停留的时间。
Facebook今年显示广告营收预计将增长81%，谷歌显示广告增长预计为34%。谷歌和Facebook都想让用户相信，市场拥有足够的空间，足以推动两家公司一路向前，获得无限的成功。但是，别傻了。评级机构Stifel Nicolaus分析师乔丹&若汉(Jordan Rohan)认为：&不通过直接竞争，或者不从对方身上获得市场份额，谷歌或者Facebook就都可以在显示广告市场获得数十亿美元的营收增长，这根本不太可能。&
与比尔&盖茨(Bill Gates)十多年前所面临的情况一样，佩奇意识到公司对于科技世界的掌握日益薄弱。佩奇希望通过不懈的努力，以便获取社交网络一部分市场份额，来进行反击。佩奇作为谷歌新CEO的首个实质性举措，就是利用大量财力和工程师，通过发布Google+，来挑战Facebook。
这并非是谷歌首次涉足社交领域。但与此前不同，谷歌推出Google+并未得到业界的冷嘲热讽，谷歌称，Google+推出仅4个月，其注册用户就已达4000万。扎克伯格清楚，自Facebook超过MySpace，成为全球第一大社交网站以来，Google+已经成为Facebook需要面对的首个真正威胁。(Facebook面临更多的风险：任何有损其社交网络霸主地位的事件，都会冲击Facebook备受期待的首次公开招股，Facebook的IPO股值高达800亿美元)
Google+上线后不久，扎克伯格就在总部挂出粉红色的霓虹灯，上面写着戒备状态，员工们接到通知，要求加班加点，复制Google+部分值得称赞的功能等。
但防御性举措并非是扎克伯格的风格，扎克伯格在今年9月举办的F8开发者大会上，推出了大量新的功能，以便快速改进公司现有服务。市场预计，Facebook最终将推出一个广告网络，以便利用所有的社交活动，帮助广告商更好的在整个网络中锁定用户。如果部署得当，这将进一步威胁谷歌作为在线广告之王的地位。
因此当我们中的多数人在Gmail账号，或者Facebook的newsfeeds上四处闲逛时，旧金山半岛(San Francisco Peninsula)核心领域正在进行着一场战争。在今年夏天的每个周末，扎克伯格都为愿意加班的员工提供免费食品。佩奇则在敦促其开发团队，快速为Google+增加新功能(在前90天里，新增加了逾100项新功能)。公司们现在作出的决定(产品的推出，广告的播放)，将决定哪一家公司将最终胜出。
佩奇不满意。那是去年开春的一个周末，佩奇正在Android手机上，把玩着最初原型版的Google+。佩奇发现Google+难以发布他刚刚拍摄的照片，于是便给谷歌社交业务高级副总裁维克&冈多特拉(Vic Gundotra)打电话抱怨。冈多特拉据理力争，对Google+团队的决定进行了解释，佩奇则坚持通过一下点击，就可上传图片这一要求。在谷歌，佩奇可谓是说一不二。冈多特拉要求其团队重新设计了图片上传的功能，佩奇现在对这一功能赞赏有佳。佩奇近期在描述从Android手机向Google+发布图片有多方便时，曾表示：&这完全是一个神奇体验。&
从许多方面讲，Google+就是佩奇的社交网络。较早的使用了Google+，使得佩奇在Google+最具人气。他从开始就一直密切参与这一项目。在最初的几个月里， 佩奇每周五上午11点都会进行每周产品评论。为了密切关注进展，佩奇将他和多位高管的办公室，搬到了Google+团队所在的大楼。佩奇为该项目投入了大量资源，使得Google+成为公司13历史中，工程最为庞大的一个项目。佩奇同时提升冈多特拉为公司高级副总裁，并直接向他汇报工作。佩奇还将公司员工奖金的一部分，与公司在社交领域里的表现挂钩。
佩奇计划将谷歌转型成为更加灵活、更具责任感的公司，Google+也是佩奇该项计划的首次尝试，谷歌正在采取步骤，避免陷入困扰众多成功企业的创新者困境和功能缺失。在Google+项目中，谷歌抛弃了随心所欲，以及有时毫无章法进行创新的方式，取而代之的是，组织管理更为严密的风格。谷歌另一位联合创始人塞吉&布林(Sergey Brin)表示，允许百花齐放，可能对谷歌仍然很重要。但它们一旦开放，你要想把它整理成一个连贯的花束。
或许谷歌社交雄心所需要的正是一些纪律，谷歌此前针对Facebook社交服务所采取种种战略面临困境：谷歌首个社交网络Orkut，与Facebook一样都是在2004年上线，但Orkut在巴西之外的地方，没有突出的表现。
谷歌在2007年曾召集MySpace及其他社交网络，建立一个开放社交(Open Social)联盟，以平衡Facebook的影响力，但最终以失败告终。2年之后，谷歌推出了Wave服务，但在数月后，关闭了该服务，谷歌在2010年推出了Buzz服务，这也是谷歌试图针对Gmail用户，强推的一款社交网络，Buzz很快备受指责：Buzz向他人曝光了用户Gmail的联系人信息，并由此引发了美国联邦贸易委员会(Federal Trade Commission)的调查，迫使谷歌修改隐私政策，并接受美国联邦政府在未来20年对其服务进行监督。
Buzz惨败为谷歌敲响了警钟，谷歌一些优秀的工程师开始意识到，社交网络对谷歌形成了重要威胁。随着网络围绕着用户重新进行打造，特别是围绕着Facebook的人际关系图谱而重新进行打造，谷歌可能最终只能在一旁观望，它的相关性正在与日俱减。这一信息令谷歌管理层大为慌乱，一个被称为Emerald Sea雄心勃勃的项目，则快速成型。该项目不仅要针对Facebook打造一款竞争产品，同时还将把谷歌现有产品线围绕着社交媒体进行转型。
历经超过一年的酝酿，谷歌最终在今年6月推出了Google+服务。其结果呢?Google+克隆了Facebook里面大量深受用户喜欢的功能，并去除了Facebook里面用户讨厌的功能。用户可以在Google+发现熟悉的主页和资料页面、图片标签和游戏，当然，还包括来自于好友的源源不断的信息更新。谷歌的+1按键，与Facebook的&赞&(Like)按键类似。
Facebook对于用户的隐私选择任意践踏，这一直令Facebook饱受指责。Google+则可以让用户轻松决定，谁可以看见他在文章上发布的信息。Facebook缺少一个很好的方法，把同事与同学以及真正好友进行区分，谷歌因此围绕着Circles来打造Google+，Circles是一种直观将大量用户进行分组的方法。
对于像Zynga等针对Facebook平台开发应用的开发商，Facebook收取其营收的30%，Google+现在仅收取5%的营收分成。自从上线以来，Google+已经推出逾百项新功能，佩奇表示，Google+还将推出大量新功能。在硅谷，所有人都认为，谷歌不会打败Facebook，但Google+却让大家大吃一惊，这其中包括Facebook的粉丝。扎克伯格在哈佛时的同学、Caus