华为财经体系第二次面试被刷的体会
　　考研失败后第一次面这么大的公司　　华为通知我早上11点去，我忘了打印华为网站上的招聘表，但是拿着自己的简历HR也帮我登记了，如果没来得及网申的直接去也是可以的　　首先是一面，好长时间的等待，在底下我们也摸清了哪个HR喜欢问专业问题，哪个HR喜欢闲聊，首先中文介绍，然后问我觉得自己专业知识哪方面学得最好，我选了财管　　一问是给你个项目，如何评测盈利性，我围绕NPV说了些　　二问是你觉得华为的优势在哪，我说成本低，HR又问成本为什么低，我说生产成本的人力成本，他又追着我问人力成本低怎么体现的，我提到了苹果作为对比，HR又问我苹果和华为比优势在哪，我主要围绕质量来说的　　最后是英语问题，比较简单，主要是看你口语，问了我三个，自我介绍，介绍父母，对薪水有什么看法　　一面一般很少刷人的　　面对问很多专业课的HR不要紧张，我一同学一个没回答上来，HR最后说给我一个留下你的理由，他说在场的人我认识一大半，HR觉得这同学有搞销售的潜质，就给了他一个机会　　接下来2面足足等到了晚上7点钟，人太多，场地安排不过来，对应聘的和HR都狠折磨，看来华为真的是工作起来很疯狂　　第一次二面，首先自我介绍优缺点和座右铭，我说缺点是常常给自己制定超出能力的计划，　　之后HR开始压力面试，不停追问你的缺点，很多都说自己倔强，其实变着法夸自己，一追问就很尴尬，最后一个才问我，我解释了许多，自己考研失败是因为执行力不够，巴拉巴拉说了一堆，结果HR冷冷的说实际就是你懒，非要人逼着你做，我也不好否认，HR没说什么就过了，我顿时心凉了小半，没追问说明HR对我没兴趣啊。后来和HR谈，HR说这环节最好是诚实对待自己缺点，不要说倔强，倔强个什么的啊，不要绕来绕去的，HR很不喜欢，也不要说很过，有人说自己没自信，HR明显对他减分不少　　接下来是排序题，题目是15个职业对社会重要性排序，先要自己在纸上写5分钟，我太累了又没经验，没有在发的纸上直接标，傻乎乎的又找了纸重新抄写，结果没有抄完，而且一共十五题，只有十四个数字标出来的，不细心的会忽略第十五个　　然后10分钟讨论，有个很强势的女硕士一来就领导我们，我马上说我来计时，中途不停就排序因素来提意见，先满足生活，再工业，在维护　　一切都很顺利，最后他问有没有补充意见的时候我2了，我以为是问有没有不同意见，结果说了一个和团队相反的意见。HR开心了，就开始发问，我当然极力承担责任，可惜无力回天　　最后被刷　　还是很感谢华为，给了我很大的启发，很多时候，你欺骗得了自己，欺骗不了别人　　有些东西你埋得很深，但一旦被触碰就会有强烈反应，整个面试也让我对自己有了一些新的认识，可以说是逐步发掘你本性的一个流程吧　　最后还是提醒过了二面，3面性格测试也是会刷人的，做好准备，当晚就有三个女生被刷，求情也没用，听HR说了什么容易紧张不符合华为的要求　　祝大家早日找到心仪的工作!
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本文已影响人华为人才系统：如何实现高效招聘
华为人才系统：如何实现高效招聘
& & & &华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。原则1：最合适的，就是最好的。标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。原则2：强调“双向选择”华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。 原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。原则4：招聘人员的职责&=&对企业负责&+&对应聘者负责招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。原则5：用人部门要现身考场只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。原则6：设计科学合理的应聘登记表有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况，例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。华为公司每年都会从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，招聘人员最注重应聘者的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为了保障人员招聘的实际效果，华为公司会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。华为认为，招聘人员是公司招聘人才的第一道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀的人才的。&
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作者：陈祖鑫，华夏基石e洞察特约撰稿人，HR实名俱乐部创始人
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华为秘书是什么意思？
　　华为秘书体系隶属于公司人力资源部，是公司人力资源一支重要保障队伍，目前华为全球秘书约2000人，深入公司各部门各BG，支撑工作连续性开展。
　　华为秘书体系早在1998年即引进英国NVQ(National Vocational Qualification) 文秘(行政管理)职业标准体系，是华为任职最早推行和完善的体系之一。总的来说，华为文秘体系专业化程度在国内及业界均为领先地位.。
　　任正非说，秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。80%-90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力，华为公司有很多高层领导都是出自秘书。
华为秘书要做什么的？
　　可以看一下华为某研究所秘书JD（岗位说明）
　　（一）岗位职责
　　1、管理主管日常事务。基于良好的业务感知和业务重点，合理安排主管的日程；通过有效的信息管理和文件预处理、任务跟踪等帮助主管管理时间、聚焦主业务，促进业务目标的达成；把握公文管理各环节的工作，确保和推动公文管理的不断规范；熟悉公司相关管理制度，具备良好的成本意识，协助主管进行费用控制和管理。
　　2、维护有效工作关系。培养与主管的信任关系和默契，建立主管与自己的工作关系网络，优化与内外部联系人员协作的方法或流程，维护与周边良好融洽的工作关系。
　　3、跟踪重点业务进展。根据主管阶段工作重点和要求，对重要工作进展和各类遗留问题例行跟踪和监控，做好任务执行风险管理，以便主管及时、全面了解业务进展，推进相关工作。
　　4、推动流程制度优化和运作效率提升。协助主管高效筹备组织会议，输出纪要，并跟踪会议决议的落实，促成会议目标达成；协助推动相关流程优化，通过部门规范、常用流程的建立与优化，提高部门运作和员工的工作效率。
　　5、协助营造高效的组织氛围。通过组织各种丰富多彩的文体和户外活动及相关宣传等，促进员工交流，营造轻松高效的工作氛围；作为触角和桥梁，通过上传下达和其他有效措施，提前扫清障碍，帮助部门高效运作和持续健康发展。
　　（二）岗位要求
　　1、本科学历，专业不限，文秘及英语专业优先；
　　2、学习成绩优秀，大学英语六级426分及以上，英语专业须已通过专业四级，通过八级者优先考虑；
　　3、掌握计算机操作、打字、OFFICE办公软件等基本技能，需进行统一的秘书专业笔试；
　　4、外形气质大方、举止得体；
　　5、语言表达流利、清晰、准确。
　　小编：除了HR内容，秘书岗责是不是跟很多初级HRBP有多相近之处？至于岗位要求，概况起来：颜值高，表达强，英语好、技能硬。
华为秘书在公司怎么定位的？
　　任正非在1997《在秘书座谈会上的讲话》早就讲透了，整理一些核心观点：
　　1、秘书是为了解决生产力的
　　公司为什么聘秘书呢？就是让经理们、研究开发人员、市场营销人员专心从事那些别人做不了，只有他们自己能做的事情，这样的话，秘书就真正地起到了大大解放管理干部、研究人员的职能工作。我们不是为了解放而解放，而是为了服务。
　　我们就是为了降低整个企业的总体成本，才建立秘书服务队伍的。如果我们不想降低成本，让研究开发人员、高级管理人员自己拖地板、装订文件，无疑减慢了他们的工作速度，降低了工作效率。这就是我们所说的服务的概念，归根到底就是解放生产力。
　　2、秘书地位有多高
　　这个问题很难说清楚。举一个例子，美国军队里有一种土官，不叫军官，是士兵的士，叫士官。他们有时候连准将都可以管，但他们甚至连准尉都不是。这是美国军旅制度确定的，土官没有军官资格，可他们在总参谋部做一些非常具体的工作。
　　所以，秘书的权力、职责大小是与她本人所处的部门、岗位密不可分的，秘书的地位、岗位也是有一定区别的。
　　秘书不能简单理解为端茶倒水、打字复印，不同地位的秘书其服务的意义也不同。像我们公司这么庞大的秘书队伍，发达国家是养不起的，因为成本太高。美国的公司一般是提供好的工具，要求科技人员自己做文件，下班之前务必做完。华为公司处于中国特色的情况下，所以养得起，有这么一大群秘书。
　　3、秘书是管理者的助手
　　这个助手的含义怎么理解，这里面就有一个善解人意的问题。每一个部门、每一个科、甚至每一个课题，在往前推动的过程中哪些事情要发生，有哪些问题要注意，或者哪些方面能够减低他们的工作量，保证他们把全部精力用在主攻方向上，那么我们就应该把这些工作接下来，由我们来承担。
　　如果觉得担子太重子，可以再加一个秘书，再重了，再加一个秘书。如此往复下去，不就有了秘书科、秘书处了嘛。
　　助手有高低之分，也有级别之分，大家不要总是争取管理的作用，而忽略了服务的功能。秘书工作中可能有90%都是处理简单事务，可能有10%是助手性工作，因此秘书的服务功能是非常强烈的。这种强烈就表现在所有别人不做的事，都应该由你来做。当然你可以通过分流的方式，比如你打字又快又好，但你可以交给打字员去做，你做一些组织性的工作。
　　4、秘书分担管理者压力
　　作为秘书就是要下定决心，不顾一切地去分担管理者的压力。这个分担管理者的压力，不是说替他决策，出主意，而是要减轻他的大量事务性的重复性的劳动，保证他们在主攻方向上投入很大力量，这是我认为的助手的作用。
　　我曾经在市场部讲过，办事处的行政秘书就是管家婆，把这个家乱七八糟的事情管理起来，主任就可以省心了，减轻了管理者的压力。这些往往都是例行管理的事情。
　　对于例外管理，还是应该让经理们去操作，而不是你们越俎代疱。至于什么是例行管理，什么是例外管理，去看基本法，都写得很明确。
　　5、秘书基本功要求是什么
　　秘书一定要有基本功，具备做一个文员的条件。若一个秘书连文员都做不好，根本就不是一个好秘书。因此，秘书领域范围内的事情，如打字、复印、操作计算机以及其它一系列的工作，都要非常熟悉、熟练，这是今后秘书待遇调整需要考核的一个最基本的要点。
　　秘书必须能承担文员所能做的一切工作，但是不同的岗位、不同的级别和不同层次，对秘书的要求都不相同，这就需要各级部门自己制定秘书体系的具体要求。
　　现在我们的秘书队伍是不是能完全担负起这样的责任呢？我觉得可能还有很大差距。因为我认为秘书队伍应在考核管理上重新定位，适当调换。
　　若办事处正在聘文员，是不是可以适当考核办事处行政秘书能不能担负起行政秘书的责任，如果担负不起来，那么她就做文员，再招一个秘书来管她。新员工管老员，老员工可能不服气，不服气是短暂的，时间长了，也得服气。
　　6、秘书如何得到提升
　　女员工一定要注意，提升你们的不是经理，也不是男员工，而是你们自己，只有你们的自己创造你们自己的历史，创造自己的前途和机遇。这些问题，要在工作中慢慢去体会，克服自身缺点，表现自己的优点，发挥强项，使得自己适合时代潮流。
　　华为公司大发展的滚滚洪流，是不以人们的意志为转移的。干部使用中任人唯亲的现象也不会更多发生，将会为大家提供越来越多的机会，这些机会也靠你们自己去创造。在展露自己才华时，不是靠你说，是要看别人对你的承认。
　　因此不要认为你们不安心工作，我们就会对你们有看法。我们公司的人才政策一贯讲得是“爱一行，干一行；干一行，专一行”，没有强迫大家去干一行就一定要去爱一行。
　　秘书如果不团结起来，不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章，可以发表，可以上报，提出建设性意见，我们是会参考的。大家都可以发挥积极性，每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书。
　　7、秘书成长讲究悟性
　　关于秘书的培训，我认为不一定要依赖于公司，每个人时时处处做每一件事，与任何人打交道，都是一个自我培训的过程，这讲究一个悟性。你悟性好，就可以得其精华，就可以成仙。没有这个悟性。机会总是会从你身边错过。
　　每个人都要加强自我培训，在此基础上上升到公司的体系，那就是写出你的论文来。人人都可以写自己的岗位，也可以写别人，我建议最好写本人的岗位，因为只有自己对自己的岗位认识较深刻，这样可以给我们提供参考意见。
　　培训也可以共享，各部门组织后，发个NOTES，大家一起来听。深大也有很多秘书专业，可以邀请教授来讲课或者自己去听。 你想提高待遇，你就得多学习，提高自我是必不可少的。如果不提高，就可能淘汰。
　　8、秘书的男女性别问题
　　我们选用秘书时，基本上是不考虑专业的，有专业选择的是个别部门，绝大多数部门是没有专业限制的，只考虑潜在发展力量，什么专业都可以进来，我在俄罗谈话时说得很清楚，我们所吸收的一大批俄 罗斯 博士、硕士、大学生，男性一定要专业对口，女性只要受过本科训练就可以。
　　你们感到与男性不平等，可以勇敢上前线。不过我认为装机前线生活环境、条件比较艰苦，女性不太适合，如果你们一定要去，希望你们的长官也要照顾一下，别放到连汽车都没有的地方，你们单独走一大截山路怎么办呢？我还不放心呢。
　　华为公司人才流动是一种很正常的现象，所有应聘的机会你们都可以去挑战。努力是个人争取机会、创造机会，发展自己的唯一道路。
　　9、秘书未来的职业发展
　　我认为秘书是可以发展、走向经理岗位的。世界上很多的秘书后来都能够做到很高的职位，秘书地位也并不低，秘书也可以拿高工资，秘书也不必一直做秘书，这是正常的。
　　因为秘书了解的综合面广，有相当大的适应能力，当她在某一点问题上看破红尘时，她站起来说话甚至比专业人员还要厉害。
　　所以我们动员一批优秀秘书到前线去，到办事处去，增加对市场的了解，经受市场考验，加强市场意识，利于将来的发展。
华为秘书长什么样？
　　分享一个华为工作七年的秘书照照，感受一下华为味儿（本文配图女生）。
华为秘书平时都干什么？
　　推荐一则视频（6分54秒），来自华为企业BG，很有意思。
关于华为秘书小问答
　　最后，分享华为某研所招聘秘书的Q&A。
　　Q：华为秘书岗位在日后是否有接触核心业务的机会？能否介绍一下秘书在华为内部发展的道路？
　　A：只要华为有岗位空缺，同时满足岗位任职资格，就有机会，秘书科中就有人成为了运营工程师，还有人从事了HR的工作。
　　Q：秘书入职后有没有培训？
　　A：进入团队，会有导师；还有新员工培训，包括基本知识、普遍知识、秘书技能培训、专业培训等。华为内部拥有各种开放的信息，你可以随时获取你所需要的各种知识，这些都源于积累。
　　Q：招聘要求提到英语专业要求专八，求职前专八成绩还没出来，怎么办？
　　A：我们会看应聘者的成绩单，从而预估其英语能力，但是必须要求有专四成绩。
　　Q：看过介绍，好像秘书科分担了一部分人力资源的活动，这跟华为HR部门什么关系？
　　A：秘书科其实分属人力资源部，承担大型活动和会务的重任，主要还是因为文秘的专业能力突出。秘书部贯穿华为各领域，不可或缺。
　　Q：秘书岗位侧重本科生还是研究生？
　　A：看岗位需求，并无硬性要求，优秀即可。
　　Q：秘书的薪资信息？
　　A：起点6k ，还会有奖金，配股，华为有句老话叫“不让雷锋吃亏”。
　　Q：华为的落户政策？
　　A：华为一向遵守当地政策。落户与绩效以及在公司的发展意愿挂钩，公司内部会有排名，集中申报，排名等待。
　　Q：作为秘书科科长，您从业至今最大的收获是什么？
　　A：零距离接触公司高级主管，学到做人做事的道理，对自身管理能力的提高也有很大帮助。
　　Q：秘书是否有海外机会？
　　A：会派优秀秘书去海外学习，取决于自身的资格&工作经历。
　　Q：秘书需要哪些专业技能？
　　A：我们需要的技能相信对这里的各位不会是太大的挑战，我们希望员工有责任心，亲和力，优秀的沟通能力和良好的人际理解能力。
　　Q：秘书的绩效如何考核？
　　A：一年两次，不是硬性指标，是拉通的对比。
　　Q：秘书岗位是否招男秘书？是否招理工科男生？
　　A：对性别和专业无要求。
　　Q：秘书岗位与华为公司行政的差异？
　　A：秘书担任部门行政职责，但分属不同体系。
　　Q：能否介绍一下秘书岗位的职业寿命问题？
　　A：在华为做到“秘书奶奶”是可以实现的。华为有很多做了十几年的秘书，在秘书领域成就很高。
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华为员工培训体系1久负盛誉的华为体系华为素有IT界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的对象。工作1~2年的华为，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、著名资源与咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在资源开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。2华为培训体系简析《华为基本法》第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 ”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 ”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的几个特点：(1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。 2014年，仅华为总部培训中心就对71 848人次的员工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达 到104 915.6天(1天以7小时计)。华为培训体系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。(2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。华为还建立了一套有效的导师，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。(3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不同的培训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。(4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。3华为员工培训体系带来的启示3.1培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业现有的人力资源存在差距。解决这种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如华为投入43 600多名员工(占总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标，然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场成为了华为销售的主要来源。华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中国员工的英语培训。3.2培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上，企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。3.3培训紧密联系企业文化建设《华为基本法》第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操…… ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 《华为基本法》第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。 “天底下惟一向华为给钱的，只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。 ……”华为这种经过“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思想，以传递以客户需求为导向的企业文化。华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训，华为的大学生到华为报到后，立即就进入1个月的军事训练在内的5个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪律性和集体主义意识明显增强;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为CEO任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。4结语华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽资料网然后站内搜索华为员工培训体系。
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