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使用签名档&Scrum&敏捷论坛(Agile&Forum)2015
Scrum&敏捷论坛(Agile
Forum)2015
课程背景：
今年五月4-6日由Scrum&Alliance主办的全球Scrum&Gathering大会在美国凤凰城举行，全世界Scrum从业者、爱好者济济一堂，分享他们在敏捷实践中所获得的知识以及对Scrum的热爱。
Wang&有幸参加了这次年度敏捷盛会。Jim将在中国敏捷社区和大家分享被邀请的嘉宾为与会者讲述他们激情的成功故事，分享最佳敏捷实践和对敏捷框架富于创造性的应用。
会议日期：&&2015年7月12日（周日&14:00-17:00，13:30&开始签到）
主办方&&：&&易迪思培训中心
会议地点：&&&天津市和平区舒泊花园大酒店5楼牡丹厅
报名联络：&&Linda:
138.,&邮件:pm_，&QQ：
会议日程：
13:30-14:00&签到：听众入场留下名片参与抽奖
14:00-14:10&主持人开场致辞
14:15-15:30&特约嘉宾&JIM
Wang（王军） 主题演讲&《What’s
the next for Scrum? & Phoenix Scrum Gathering大会见闻及心得》
15:30-16:30特约嘉宾Shuangbao
Dun（顿双保）主题演讲《Scrum助力产品的精益迭代》
16:30-17:00研讨/抽奖
17:00会议结束
分享嘉宾：
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Wang&（王军）
ShineScrum资深Scrum敏捷认证培训师和教练，CST
Jim是美国纽英伦中华资讯网路协会董事和中国区主席，有超过20年的海内外软件行业从业经验，曾任甲骨文上海BI研发中心总监，2000年在美国任职计算机集成制造(CIM)首席工程师，他领导打造的Endeca高效敏捷的中国开发团队2012年被甲骨文收购。Jim辅导过许多国内大型软件企业导入敏捷，是个人成为优秀Scrum
Master和敏捷实践者的导师。Jim独特的互动式教学方法，最受欢迎的敏捷价值游戏和贴近实战的案例分享及练习广受学员称道。Jim毕业于北京理工大学，拥有美国连续十五年排名第一的百森(Babson)商学院创业学MBA学位。
&<img src="/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="/large/tw1esz4d9airbj204e05qq32.jpg"
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TITLE="Scrum&敏捷论坛(Agile&Forum)2015" />&
Dun&（顿双保）
科大讯飞天津研发中心研发总监
8年软件产品研发和团队管理经历，曾参与过多个运营商平台级项目，以及灵犀语音助手、声控锁屏等热门APP产品的研发管理工作，在敏捷团队管理、移动应用产品管理等领域有丰富经验。曾担任2013、2014年“挑战杯”安徽省赛区决赛评委。&
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。微软成为规模化敏捷组织的16个因素（上篇）
& & & &在星期二发表的文章的第一部分中，我解释了微软如何成功地实现了为期五年的大规模敏捷转型。在第二部分中，我讨论热点问题“规模化”。
& & & &在一个团队甚至几个团队中做敏捷和Scrum是一回事。在数百个团队中以协调的方式进行敏捷和Scrum是完全不同的概念。依赖关系如何处理？团队如何保持同步？如果数百个团队自治，管理层如何知道发生了什么，更不用说如何控制？
& & & &许多总经理甚至怀疑，大规模敏捷是否有可能。创意型经济学习联盟对微软进行的访问活动表明，答案是肯定的。这次访问是创意型经济学习联盟活动的一部分，访问对象是拥有约4000名开发人员的开发部门中的 Visual Studio小组。访问活动表明，微软不是一艘巨型军舰，而更像是同步行进的快艇组成的舰队。
& & & &学习联盟由受到Scrum联盟赞助的若干家公司组成，致力于相互学习创意型经济的管理实践，即《财富》杂志所说的“新工业革命”。Scrum联盟本身是一个由40多万会员组成的协会，他的使命是致力于改变工作的世界。微软接受访问的是Aaron Bjork—Visual Studio Online的一位项目群经理。
1.追求“大规模敏捷”而不是“扩大敏捷”
&& & & &首先请注意，微软的经理们讨论“大规模敏捷”而不是“扩大敏捷。”言外之意，“扩大敏捷”就像“扩大法律部门规模”或“扩大自助餐厅规模”一样，没有更多意义。敏捷和Scrum这套方法并非像狂热者有时认为的那样：是所有可能的管理或领导力问题的灵丹妙药。一个组织的活动有许多方面，包括战略、计划、财务、市场和销售，与敏捷宣言中所指的“工作的软件”这个目标并不相关，至少没有显著的关系。
& & & &微软探讨的问题是：“我们如何使整个组织敏捷？”而不是“我们如何扩大敏捷或Scrum？”软件开发中的Scrum和敏捷方法论对回答这个问题有巨大的潜在贡献，但Scrum和敏捷只是故事的一部分。微软的“大规模敏捷”不会不论目标是什么就要求团队盲目遵守。微软开发部门实行的“大规模敏捷”的本质是敏捷的核心价值观。这包括紧密关注向客户交付持续的价值，而不仅仅是产生季度利润或提高当前股价。它还基于对员工的工作能力和天赋深怀敬意，而不是将员工视为可指派的，可优化的一次性“资源”。
& & & &管理思维模式的一个关键方面是，管理者自己明确的意识到管理权力既有能激励、鼓舞员工的潜力，也有能使员工沮丧、泄气的潜力。所以，需要有意的，甚至微妙的使用管理权力，为在对齐和自治之间取得适当的平衡而持续努力。
2.关注计划和协调
& & & &计划从建立产品愿景开始。然后，一位像Aaron这样的项目群经理开发并负责所谓的“场景”，这个场景是产品未来18个月的目标，是关于该项目群在18个月后成为什么样的故事。故事可以让其他团队参与。该组对自己的能力有60％的信心去预测并交付客户想要的东西。这一年被分为两个季节，称为“春季”和“秋季”-这两个词是一个当地的笑话，反映了西雅图的夏季非常短暂。
& & & &每六个月有一次场景回顾。小组回顾进展，并检查下一步计划。这通常意味着场景重塑，这里有三个问题：基于我们构建的产品，在过去六个月中，我们学到了什么？我们的客户告诉我们什么？市场上发生了什么变化？这既是计划也是学习。
& & & &每个团队都有权力更改。如果团队看到某些遗漏的方面，他们只需要告知团队领导，不必为更改去请求许可。
& & & &这组团队执行六个月后，再次回顾计划，该组对于他们在六个月内能够完成的工作充满信心。但他们没有建立一个跨多个团队的甘特图，计划时间或那些细节。他们都是通过团队之间的谈话获得直觉，去判断在六个月内需要做什么，哪些方面可以做到。并且基于他们从客户了解到的信息和他们学到的知识，计划可能更改。
& & & &任何时候，每个团队都维护和负责一个经过深思熟虑的详细的计划，这个计划包含三个sprint，每个sprint是三个星期。对于接下来的三个sprint中将要做什么，团队总会有好主意。在每个sprint结束时，团队会决定做什么。他们可能决定开发新的功能或决定学习新的东西，可能决定需要把一些东西提前到从现在开始的两个sprint中。这里有调整的空间，而且这种调整是被期望的。事实上，这就是整个重点所在。
& & & &如何计划和协调，没有唯一正确的答案。它不仅仅是在刚刚完成的sprint结尾添加一个新的sprint。团队正在谈论这些问题，并与经理们讨论，回顾他们所学到的东西。在每个sprint中，他们都从用户角度重新审视。
& & & &在sprint的最后，团队认识到他们已经完成了什么。但他们不会过多地向后看。他们不会说，“我们真的完成了三个sprint计划！”他们对所做的有所认识，但他们没有庆祝他们做对的事情，或为做错的事情感到悲哀。唯一重要的问题是：客户如何回应他们正在做的事情？
& & & &过去，团队会盲目地遵循计划，因为计划已经得到管理层的同意和批准。而且团队似乎正在交付计划。最后，团队会说，“我们交付了计划！多棒，对吧？“表面上，的确是的。但实际上，隐藏的质量问题往往会越积越多，技术债务正在积累，总有一天必须偿还。客户在想什么？没有人关心，关注点在内部。
& & & &当然，不是一切都会按预期发生。例如，一个团队有一个计划，包含三个sprint，他们说，“我们将在下一个sprint做A，B和C。”但他们没有完成，下一个sprint仍然是A，B和C，第三个sprint也仍然是A，B和C。显然有些事不对。发生什么了？团队进行讨论，如果是团队内部问题，他们就会与管理层讨论。如果他们正在做的事情比预期复杂得多，也许他们应该重新做一些计划。没有关系，重点是谈话正在进行，而不是盲目地遵循一个计划。
3.获得适当的对齐和自主平衡
& & & &微软大规模敏捷的目标是在（组织结构的）顶部拥有对齐，在底部拥有自治。团队需要自治，这驱动他们工作和创造伟大的产品。但同时，他们的工作必须与业务对齐。如果控制太多，什么也做不成：没有人想在那里工作，这不是一个有趣的环境，事实上，这是一场灾难。如果控制太少，就会混乱：每个人都在构建自己想要的东西，没有端到端的场景，客户也会很受挫，所做的一切都没有商业意义。所以管理者努力在两者间争取适当的平衡。
& & & &管理者负责交通法规。这包括明确角色、团队、节奏、词汇和对团队可以有的bug数量的限制（“bug上限”）。
& & & &团队在如何开展工作方面拥有自治权，包括计划和实践。在总体框架内，每个人都可以采取不同的方法。具体的工程实践取决于团队。例如，团队自己决定是否做结对编程。
& & & &管理的作用就像建立交通法规。你可以在高速公路上快速开车，事实上，高速公路的设计就是为了让你快速行驶。但规则是存在的。当你开车转向时，你必须开指示灯。你必须在一定的点上慢下来。你必须注意这些东西。交通管理部门可以通过每隔一百码放置减速带，以及每英里设置红绿灯，使高速公路更加安全。虽然这会更安全，但会减慢速度。微软的经理们采取相同的方法。他们规定团队需要遵守的最小的基本交通法规集。他们的目标是确保这些法规可以帮助团队快速前进，去他们想要和需要去的地方，而不是减慢团队的速度。
& & & &当然，如果你问一个工程团队，正如Aaron所说，“领导让你做的什么事情会减慢你的速度？”你会得到一堆反馈，而不是一两项。他们经常提出成串的问题。团队只是在等经理问问题！团队会告诉经理他所做错的一切，并就此双方进行对话。关键是有这次谈话，这是一个安全的谈话。
4.掌握经理的新角色
& & & &当团队不能完成一个sprint时会发生什么？经理不监控团队的燃尽图。燃尽图是给团队用的。如果他们落后于进度，猜猜团队做什么？他们会谈论要做什么。这正是经理想要的行为。经理支持这种行为，因为文化支持它。如果经理对团队喊叫或监控他们的燃尽图，猜猜经理会得到什么？完美的燃尽图！那么经理想要完美的燃尽图还是适宜的对话？终究，必须是后者。
& & & &这是原则和实践之间的区别。人们理解为什么他们在做这些，这至关重要。人们为他们所做的这些带来的价值承担责任。 如果每日站会没有效果，那么做一个成年人，做出改变！ 这就是自主权。“你在控制！ 你负责！”
5.处理团队级别的依赖关系
& & & &在微软的开发部门，团队之间尽可能自己处理依赖关系。所有团队都在一起，彼此知道其他团队正在做什么。经理或团队并非只关心产品中由他们负责的那一部分，他们也了解其他团队的进展，他们都知道其他团队在做什么。 如果一个团队对另一个团队有依赖，他们不会等到会议时才让对方知道。 项目群经理和工程经理会提前谈论并发现这种依赖关系。 他们自我管理并学习如何变得擅长自我管理。
& & & &当然，有时候，团队的领导们会参加会议并发现：“哦，你们已经开始这项内容了吗？ 我们不知道！ 你应该告诉其他团队。”他们确保团队之间进行一次交谈，交谈在线下完成后，领导弄清楚现状。
& & & &我们希望这个包含三个sprint的计划包括所有的依赖关系。Aaron和他的五个团队一起工作。其他团队组成的六个组也采用相同的流程。经理们坐在一起谈论团队级别的依赖关系，并持续的进行梳理。他们坐在同一个房间里，这是一个持续的对话。
& & & &每三个月有一次跨所有团队的常设会议。它被称为“功能团队谈话”。开会时，每个团队加入进来，并讨论他们的计划。 Aaron 共有有90分钟，他的每个团队有15分钟的时间加入进来分享团队的计划。他的同事也携团队参与进来分享。所有团队都参加这个会议，所以所有人都了解情况。 开发部门的领导团队也有机会同步当前进展。
6.确保持续集成
& & & &持续交付意味着设计要更加模块化，架构也要随之改变。 当开发部门首次进入服务业务领域时，他们使用定做的产品，将其放在云端，然后祈祷。 结果这个产品不工作。 当产品的一部分不工作时，整个产品都不工作。 他们明白了他们需要把服务分层，来把出问题的部分隔离开，而避免殃及整个产品。因此，持续集成是需要深入的架构改变来支持的。
& & & &当他们开始时，在为期三周的一个sprint期间，每个团队都在一个代码分支工作。在sprint的最后，他们会把代码全部放在一起，结果一片混乱。事实上，团队欠大量的“集成债务”，该模型没有起作用。因此，为了交付每一个sprint，他们不得不做出根本性的改变。原则上说，现在所有的团队“在同一个分支工作。”&
& & & &“在同一个分支工作”的意思是，每个团队都使用一个名为Git的程序，拉分支，做改变。 但是团队不是独自封闭地工作三个星期后，再希望代码聚在一起。 而是他们一整天都在一起，每天都在一起。 因此，如果一个团队损坏了构建，它会竭尽所能，立即修复构建。团队推迟将代码放在一起的时间越长，技术和集成债务的风险就越大，最终导致灾难。
& & & &团队使用他们所谓的“功能标志”，这里简明扼要地描述一下它是怎么工作的。如果他们要做新的东西，他们做的第一件事是把他们正在变更的代码隔离开，并为变更的代码进入集成代码建立一个开关。这个开关由数据库中的一个标志提供。这是一个配置变更。当团队编写代码时，他们将其写在标志的安全保护之后。到达某个阶段，一切准备就绪后，他们只为团队而开放。该开关不是全局的开关，而是给这个团队专用的开关。如果顺利，那么团队可以为某些客户打开开关。这些客户可以看到，且可以尝试，从而帮助团队发现错误和问题。当团队通过以上这些关口，并且认为一切确实准备就绪，他们会准备发布说明和公告，为所有人打开开关。然后他们回去重构旧的代码。“功能标志”的工作机制使得多个团队可以在相同的代码上一起工作，而不会彼此干扰。
& & & &在每个sprint结束时，团队向包含Visual Studio Online小组和领导团队的所有450人发送电子邮件。他们谈论他们在 sprint中完成了什么，他们的下一个sprint计划是什么。 他们录制了3-5分钟的视频。 （提示：如果团队有位雄心勃勃的好莱坞导演，视频会很神奇。）视频取代了sprint演示。
7.把技术债放在首位
& & & &“在过去，”Aaron说，“当代码写好时，团队举行聚会庆祝。 他们感觉已经完成了一些东西。 但事实上，他们正坐在堆积如山的bug上，他们甚至还没有发现所有的bug。 现在他们不得不回头找出所有这些bug并修复它们。 他们离交付还有几个月。 这是一场噩梦。
& & & &&“现在bug再也不增长。 有一个关键性能指标（KPI），我们称之为“错误上限”，即你团队中工程师人数的四倍。 因此，如果你有十个工程师，你的错误上限是40。如果你团队的bug数达到40个，就需要停止新功能开发，在下一个sprint中，让bug数降到低于40。这就是自管理，团队懂得这一点。这意味着现在我们可以随时发布产品，因为我们知道我们总是处于一个健康的状态。
8.拥抱DevOps和持续交付
& & & &以开发和运营合并的方式工作。 团队集每个新功能的计划、开发、交付和运营于一身。
& & & &因此，如果服务不能正常工作，那么他们必须停止正在进行的工作来处理它。 如果发现bug或需要修复bug，他们就是修复bug的人。过去曾经有单独的支持团队做这些事，但谁想花时间修复其他团队的错误？
& & & &团队负责该功能的整个生命周期。 如果服务频繁崩溃，那么这是代码质量的问题，也是构建优质代码的动力。团队在连续的基础上开展工作。团队对自己创建的功能负责，不去责备任何其它人。他们没有大型发布的压力，他们可以把工作分阶段，按照他们的节奏解决问题。
& & & &时间框架的变化导致很大不同。现在截止日期为三个星期。三个星期没有什么大不了的。之前，你只有两个机会，如果你错过了，你必须等待两年。现在，如果产品的质量不高，你不推出它，而是把它扣留下来。没能如期发布令人失望。你在回顾会议中谈论它。你做错什么了吗？或者你只是低估了复杂性？你遗漏什么了吗？来一次交谈要好于临时补救或惩罚没有完成承诺的团队，更好于交付质量低劣的产品。
& & & &事情发生了巨大变化。 以前，组织中有很多bug，人们对于谁负责哪个bug指手画脚，但结果是 bug持续了很长时间，并且越来越多。 现在团队自己找到它们，修复它们，并完成它。Bug周期已经大大降低。
& & & &两年前，该团队轻率地提出每日交付代码的想法。 但他们发现客户并不想要， 这意味着太多的变化，每日交付的商业需求并不存在。同时，团队正在学着一小块一小块的做工作。
— — —未完待续
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