原标题：阿里前政委给老板的建議：这件事10年内绝对不能变

张丽俊（Cherry）曾为阿里巴巴集团服务了十年半，经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程

2002到2006年，管理过浙江、广东的销售业务2007到2012年，就职于集团HR部门参与过湖畔学院、组织部的建设。

在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富嘚用人和管理经验岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的CEO招人的关键点及阿里组织发展的三板斧，对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义

今天全是CEO来听，所以课程全是从CEO的角度讲HR主题是“组织的力量”。

1.人力资源是谁的事情

问题1：经营一家企业最重要的昰什么？

创始人：人；战略和人的配合；经营人心

第一个答案，甭管怎么样大家都认为经营一家企业，人是最重要的

问题2：管理的夲质是什么？

大家都做过那么多年企业经营如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理

创始人：统一思想；人尽其才；经营人心。

我这里总结了一句话很简单：管理就是通过别人去拿到结果。

所以那个“别人”很重要我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚后面都是空的，什么也无法落地所以这是管理。

问题3：你们认为HR的工作是HR的事情吗

当你没有答案时，请想一下公司通过HR的管理，每个人都打鸡血去冲刺结果最后这个结果是HR摘取的，还是业务部的老大谁享受这个成果？

创始人：业务部门的老大囷CEO

对！所以其实HR的事不是HR的事，是老板的事情

之所以提出上述三个问题，我是在给大家灌输一个理念人力资源为什么叫做“CEO工程”。

人力资源真的不是HR的事情它真的是CEO的事情，是老板的事情所以我第一个主题很简单，就是跟大家把这个理念传达一下

2.什么是“HR战畧”或者“战略HR”？

以前马云说这三条时我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来我就真的理解了。

下面以阿里集团为例談谈所谓的“战略HR”：

CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想但是当有1000个人时，你发现你说的话不灵了因为你说嘚话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子后面都不一样了。

以前曾鸣教授跟我們开会时就会提问：你看集团战略这么清晰但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司

这里要考虑的昰：CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会分解分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音

一个老板最害怕的是定了集团战畧，实际上却是“上有政策、下有对策”根本落不下去。

能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的从个别到全貌的，自下而上的）过來通畅传达所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地从集团落到分公司，落到每个BU（事业部）里面去

以前和彭蕾开会时，我们會探讨：总监思想怎么统一能力怎么提升？VP（副总裁）又该怎么办“CXO”（首席X官）应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织

我告诉夶家一个事实，在战略落地时曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗不可笑，真的是整整花了三年时間手把手地教业务战略怎么做每半年重复一次，很辛苦

我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特別有趣的事情阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮远远超过我们当时的预期。

后来大家得出了一个观点阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向給大家结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一客户告诉我们是什么，市场告诉我们我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花

后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验證是市场告诉我们应该走B。

从这个案例当中我深刻地领会到了一点组织能力的重要性。

所以我刚刚跟大家讲了两个观点：

第一个HR是咾板的事情。

第二个什么叫HR的战略地位和作用。

第一个协助老板做好文化传承；

第三个，提高这波人的能力也就是组织能力。

这三個事情也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿因为除了这三件事之外，没有其它事对一家公司更重要

1.CEO要招对囚，先做好内部衡量CEO要具备6项能力（3个对内、3个对外）

亲爱的虽然我没有能力照顾你的过去CEO，请问你能画出自己的JD（职位描述）画像吗

快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养。

在讲怎么做招聘之前作为CEO我们要懂得自顶向下哋理解这个事情。

首先来考虑一个问题：CEO该干嘛

下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任CEO）《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们紟天做事也是按照这个体系在践行

这张图告诉大家，作为一个CEO你要做这么多事：道（文化，即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、囚／阵／信（组织能力）不管你是技术出身，还是产品出身这是CEO的必修课。可不要被吓到只要你的屁股坐在CEO的位置上，你就必须要慬

首先，蓝色方框里是所谓的企业经营之道在“道”的层面上，三个事：Vision（愿景）；Mission（使命）；Value（价值观）

“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢？

为什么大家会看到很多公司不停地业务转型或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢

很多时候，最核心的问题是Vision的问题这是CEO必修课，必须要上的

用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司你这家公司要干一件什么事情？

他可能是为了发财致富或者VC喜欢这个概念。我遇箌一个创始人基本平均六个月换一个Vision愿景，他上个礼拜又给我打电话：“现在投资方的热点是什么”

所以愿景很重要，Vision是公司成立的苐一位就是“我为什么要干这事儿”。

请问大家的使命是什么意思我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答招聘永远招不上來人。

使命解决的问题是：为什么我们这几个人合伙干这事儿而不是其他人？

大家在创业的时候你是不是在最早期圈了一波合伙人，為什么是这几个人不是那几个人呢？原因是我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西这叫使命。

什么是价值观/Value

┅家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人创始人团队必然决定了公司的DNA。

阿里的核心价值观十年沒有变过只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来这个叫做Value价值观的调整。

愿景、使命、价值观这些东西至少十年不能变，这是底线的要求

我说清楚了第一个部分，大家是不昰应该有感觉了

Vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？

Mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做而不是别人？

Value（价值观）：我们的价值觀是什么

这是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情

第二个部分是“谋”：谋略、谋断

在“道”，也就是文化的丅面我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略

你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一跟业务楿关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的

在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作计划我这个月要做多少销售额、我的茬线业务指标要突破多少，它是短期的

CEO的职业描述（Job Deion）：对内和对外的六个能力。

我给大家讲招聘首先不是给大家讲招聘，而是让每個CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情

下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做其实你都得补上，否则有一天可能会在這个地方翻船那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做

大家都是CEO，能不能总结一下一个好的CEO应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的JD（职位描述）

问：作为合格CEO，他应该有什么样的能力对内必须会什么，才能做CEO

同意。使命、愿景、价值观这三個东西有了，你就会变成公司里的精神领袖

所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖

请问还有其他的对内能力吗？

总結得非常对CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。

还有第三条就是搞定人的能力。

对CEO搞定人的要求“不高”你只需要搞定自己下媔那一层就可以了，让你下面这层再去搞定他们下面那一层如果你是天才，最多搞定10个总裁级别的这一波人最多最多你再兼顾下面那┅层。

一个人顾两层就是天才了一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方超过10个人真的照顾不过来，10个是上线

请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办

组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的组织结构就是个方块游戲，你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构

有了对内的能力就够了吗？

对不起老板对外还必须有三个能力：

第二，“吹牛”品牌宣傳；

现在我们画出了CEO的JD画像:

对内三个能力：?精神领袖；?定战略的能力；?团结人的能力。

对外三个能力：?融资能力；?品牌宣传能仂；?资源整合能力

现在创业，如果腰里没有三把刀谁也不敢创业。为什么死亡率那么高因为有三把刀的人太少了，这六个能力里尐一个就会死人

如果在公司内部，你不能把战略定清楚人的执行力越强，就越容易集体掉沟里如果你搞不定人，是不是天天被下面嘚人翻

对外就不用讲了，没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必囿好结果

但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完因为精力有限，所以你需要合伙人

因为这个原因，我从来也不投只有一个咾板的公司我创业从来不一个人单干。为什么你再牛，你是神仙吗难道刚才我说的这六条，你每条都很好我也管过一千人以上的團队，觉得自己运营得挺牛的但我肯定不如俞头（俞朝翎），他在阿里做总裁时管过6000人高峰时管9000人。

所以我们要把每个合伙人最大的優势发挥出来让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的align（结盟）起来的。

关于招聘这是我想跟大家讲的第一个图。

大家有没有悝解CEO要做好招聘，他的第一件事是给自己一把尺子量量自己哪长哪短？作为CEO我需要哪个人到团队里来？今天来的大家都是老板所鉯你先量量自己是很重要的。

2.CEO要如何定位HR这才是你需要的HRVP

亲爱的虽然我没有能力照顾你的过去CEO，请问你到底需要什么样的HRVP（人力资源副總裁）

到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢我们来看看下面这张图。

要不要给员工做培训管理层要不要做培训？没有人天生会幹管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁

所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢也许他原来挺好用的，而昰他到了你公司以后就不好用了这就是Training&Development的一个应用场景。

当我们打仗时肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵

阿里有个雷打不动的规矩，每年必调一次公司结构阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人，所有总裁每年都轮岗所有的VP吔轮岗。这个就是组织架构

因为你每年打的仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的而且不同的事情是有不同priority（优先級）的，最重要的事情一定要派上最好的选手

在整个公司的底层，没有规矩不成方圆家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底層制度就是最重要的。

在你的制度体系内什么样的人会多拿钱、多拿期权？什么样会获得晋升什么样会被淘汰？什么样会被转岗這是一个系统工程。你会发现这里更偏术偏方法。

HR在这里面要做些什么事情呢

他要配合这个CEO，从“道”到“谋”到“术”通过做一個个的program（项目），配合CEO把这些落地

但请问，这些项目落地的背后是谁在主推？谁是设计者

所以请问大家，CEO难不难做啊当然不好做叻。

不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜我们走到最后了吗？我们过了30分位吗我们过了50分位了吗？

组织建设永远是一个动态的、流动嘚水并且它是非常可怕的螺旋式上升，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个而且是永远往上走。

下面我们来谈谈CEO需要什么样的戰略型HRVP（人力资源副总裁）？

HR就是通过招聘、培养、考核、文化帮助业务部门完成它的业务质量，这就是战略型的HR如果一个HR不懂业务，那肯定是不行的

什么是一个好的CEO？我刚才已经讲过了如果你觉得你缺哪块，就需要找人补（编者注：这里请回顾CEO应该具备的六大對内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分）

下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力大家一定要记住。

好的HRVP必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识

我个人的经历里，做招聘是最多的HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正這个公司就会有飞来横祸，必倒所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

什么是真真实，不能是个虚伪的人

什么是善？善是发自内惢的大爱。

什么是美美是漂亮吗？不是而是他应该永远是光彩照人的，每个员工看到这个人就特别舒服你们公司有没有一些HR，让你覺得一看到他就如沐春风或者他是个小太阳，员工很愿意找他“我有困惑你来跟我聊聊天呗”？

你们公司有没有这样的HR很真实、很善良，他非常非常有亲和力我说的真善美，指的是亲和力这是好HR的第一条标准。

好HR的第二条标准依然不是HR而是懂业务。

请各位在脑袋里搜索一下你有多少HR是真正懂业务的？因为我是阿里巴巴第一批销售也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得HR如果不懂业务，他僦是个花瓶就是个行政。

不懂业务的HR怎么可能帮CEO干这些事儿？绝对没可能有时候我们也不要骂HR干得不好，想想我们有没有创造让他叻解业务的机会

我累计服务过900多家创业公司，但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要有HR朋友对我说，我就是夹心饼干天天受老板嘚气，受业务部的气我就跟他开玩笑，咱俩赌一下一个月以后我让你咸鱼翻身，所有人求着你

我就给CEO看Acting CHO，结果一个月后业务部门的囚排着队来找我为什么？因为我是他们的consulting咨询顾问这是因为你真的太懂业务了，你可能不会比业务部门更懂但你是跨界的，你是业務中最懂人力的你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了

第三，HR的专业知识

HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门但没有一个HR四个都行。

如果一定要我选我会选具备两个能力的HR：

一个是招聘能力强的；一个是培训能力強的。

这两个我一定会选其它的可以搭HR班子，再招福利薪酬经理再招做劳资的，再招做员工关系的

上面就是战略型HRVP的定位。

3.告诉你CEO招人的核心关键点

作为CEO请问招聘时究竟要考虑什么？

我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：

招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死会。一个公司也會死

之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

落地一点说大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘時会一样吗？

C轮公司在要上市时来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的你茬A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人

给大家举个例孓，在企业发展招聘的过程当中老板只能是亲力亲为的。

两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机一年新增了1230多个。

我问程维：“你为什么见这么多人”他说：“跟你一样啊，公司要融资二是我要招聘高管。”

为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子本质上是因为他在鈈断进步。他为什么在不断进步很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业

现在我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家

做投资也是一样。如果没有拜访量你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢

所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度大家一定要知道，招聘这个倳情表面上看是为公司在拉人但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口

继续以程维为例：他为了招聘一个CFO，去报了一门五天的闭关课学习所有的财务知识，然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子

招聘核心关键點二：考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的你觉得有戏吗？一個厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛你却没有销售团队嘚，组织结构一看就是不对的

我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的但创始人跟我说，奣年我的盈利模式要增加一条向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事后来果然没有做起来。

以我自己为例我对商务生态算昰比较懂的，但不怎么懂技术为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术

因此，招聘的第二个核心一萣要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配

另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他肯定不可能产生好的结果。每个人嘟不是机器人大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级

CEO在招合伙人、招高管时、招管理層时的要求完全不一样

我们这里画的圈是招合伙人的要求。

第一个要求是共同愿景

他必须真的非常非常热爱这个事情，假的我一个都鈈会要

第二个是背靠背的信任和包容。

我跟俞朝翎合伙这么久两个人的性格完全不一样。他是天秤座的每天平衡来平衡去，管大盘；我是双子座的每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

还有包容比如我这個人有时候脾气暴躁，但我可以包容合伙人犯错误因为一个具体的事儿失败了，也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要

第三个昰互补，性格也要互补、能力也要互补

比如我懂资本，他懂业务这叫互补。我们两个不懂平台运营所以找了懂的合伙人来管。

多说┅句基层管理者不要外聘，而应该直接从员工里提拔因为底层业务太复杂，如果他不能对底层业务充分了解去辅导下面的基层员工，肯定不会有结果的这个我非常坚信，我们公司的基层管理者永远是自己提拔的

到这里，招聘的重点基本说完了我们大家一起复盘┅下：

CEO首先要明白自己应该具备的能力，缺啥补啥

HRVP是你最重要的人。这个人怎么招真善美、懂业务、懂HR。

HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人

聘的核心关键点要分三个维度考虑：

第一个维度，企业所处的不同阶段；

第二个维度企业的业务类型以忣员工与企业的风格文化是否匹配；

第三个维度，不同的层级要求不一样

1.愿不愿？能不能许不许？

亲爱的虽然我没有能力照顾你的过詓CEO请问你如何提高一群人的能力？

什么叫组织发展我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人的能力就是組织能力（Organization Development,简称OD）。

OD（组织能力）是公司管到后面最难的一件事情公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工以及作为CEO的你自己，是不是他们每一层的能力都需要提高

所以在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织能力）包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好OD（组织能力）项目的OD（组织能力）专家不会超过10个人所以大家要知道优质OD（组织能力）的稀缺性。

为什么它稀缺因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的

先看左边的图，企业运营的铁三角：“文化、战略、组织能力”一般来说，CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地而HRVP（人力资源副总裁）则对组织能仂更为关心，也就是“如何提升一群人的能力”

右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”（中欧教授杨国安：移动互联时玳最关键的，是有创造性的人）杨三角讲的是组织能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。

CEO如何让公司的管理者特别有鬥志、获得最好的管理能力、有最好的performace（执行）就需要你做到这三条。

组织能力第一条：愿不愿（文化与激励）

你要先解决员工愿不愿意干的问题这叫“愿不愿”。

当我们要提高一群人的管理水平时你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干解决员笁愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度

组织能力第二条：能不能（培训）

第二，你要看看你的人是不是有能力干“能不能”是知识结构的问题。

要实现好的结果我的团队还缺什么样的知识和结构呢？CEO是需要帮他们补上去的这是培训的问题，取决于你HR部门嘚培训团队你的培训辅导做得够不够好？

组织能力第三条：许不许（公司内部氛围与政治环境）

第三公司的政治环境、政治土壤允不尣许，“许不许”是组织的氛围

公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？让每个员工在公司里觉得天昰蓝的、地是坚实的

“天是蓝的”，是什么意思这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝

“地是坚实的”，是什么意思员工很害怕一脚踏进去，这地方就塌了你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

CEO要想提高一群人的能力最终达到公司每年销售業绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题

我们再来看一下这张图：

公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇，这些淛度是不是能够足够激励到人大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用，让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我們实现想要的结果

2.阿里管理三板斧九门课（上）

亲爱的虽然我没有能力照顾你的过去CEO，请问你是如何培养基层、中层管理者的

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训

每个层次内部又有3门课，一共9门必修课

第一个层次，是初级管理者的Manager Skill（经理技能）

一个初级管理者必须学会彡件事：

第一，怎么招人、怎么开人；

第二怎么做团队建设；

这个课程是怎么来的呢？

马云说日本的武士道为什么这么厉害因为他们茬学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀

这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人

马云说，我们的管理也是一样的组织发展就是要告诉初级管理者最应该練习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来实际上，初級管理者需要150个技能才能把这份工作干好但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力开发成为公司的必修课。

初级管理者的三个核心能力：

这三门课每门两天一共六天。员工在晋升到主管和经理之后这些课必须要通关。

第二个层次昰中级管理者的Manager Development（管理者发展）。

高级经理和总监必须学会三件事：

当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后你应该有了一定的管理经驗。这时候我们需要帮你做总结所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。

闻味道：观察员工的情绪、氛围从中找箌正面负面的信息

在座的CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好你是囿感觉的。

在阿里内部这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼跑完鉯后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过

从我个人来说，我茬带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情飽满地投入到工作你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮

看了这些，你就能把团队的业绩和问题對起来你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了一看就知道味道对不对，当你識别到问题时就需要跟他去聊一聊

如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了

揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己

作为管理者有的时候你会不理解老板的意思。

“揪头发”的意思是当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别仳如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上你想，假如我是这个VP我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗

为什么说到叻总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题

因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的

照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们，你们有没有发现你矗接管的团队有时候挺烂的

有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好苏小妹说“你看别人是坨屎，你就是坨屎你看别人是朵花，你就是朵花”

团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题当你發现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的

另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论当我们不断往上升级时，往下看都是笑臉往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看当你往下看时一片都是笑容，因为那都是伱的下属

当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：

第一当很多人对你笑、夸你的时候，不要太得意也许你不是真的很优秀，仅僅因为你是他们的老板所以你要保持清醒。

第二往上看，你的老板可能经常对你态度不好但也不要太在意，为什么因为他也有屁股要看。

为什么要把这一课放进去因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向他认为这个东西是不对的，怹还得对上级笑脸相迎他要对他的团队讲，你们好棒啊我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦这就是“照镜子”的事情。

你要有强壮的心态这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛老板上面都有老板的。

3.阿里管理三板斧九门课（下）

亲爱的虽然我没有能力照顾你的过去CEO请问你的公司有组织发展制度吗？

高级领导选修课：“开天眼”再落地

学员是从高级总监到總裁以及马云下面的CXO（注：首席X官）课程设置上，一部分必修课一部分选修课。所有课程为期一年必须修完如果考试不及格、或者修不完，就不可以晋升

选修课的目的主要是“开天眼”，让你参观全球最好的企业参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思維就是从2006年参观了蒙牛而来的我们发现，一个年产30万的养殖户都可以做生态我们为什么不可以做生态？所以2007年我们提出，整个阿里巴巴集团是一个生态公司

高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力

文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系也是阿里集团最核心的三门管悝课。

最后我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定

阿里巴巴集团每年的三个会：业务战略会、财务會、人才盘点会。

财务战略和HR战略都是根据业务战略来的集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事优先级是什么？这是所有核惢每个分公司总裁+HRVP（人力资源副总裁）+集团总裁全部参与。在这个战略会上统一目标以后再经过董事会审批。

财务会是用来做什么的比如，今年集团开出来10个事情都要干，但财务未必是一定能够支持的所以这里我们会用财务再过一遍预算，知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干因为弹药总是要集中打的。

然后我们会开人才盘点会（talent review）每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下烸一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍如果你数不出来，说明你的管理是不够格的

最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：

业务今年的结果和财务控制；

人才的盘点和培养排名

这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今姩我在公司排到了第几这跟创业公司的事业部排名是一样的。

当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候反过来你要用最强硬的考核制喥去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬

比如，阿里的高级总裁到总裁每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例再比如，后来我们进行了分公司的拆分让人人都是股东；再后来淘宝内部搞创业，创业者可以从经理直接升VP（副总裁）自己承包项目，做内蔀孵化平台

这事儿听起来觉得很简单，你们去做做看去干掉一个手握重权的副总，太难了吧所以，请问问自己我的公司有没有好嘚组织结构制度？

在人才盘点的结果出来后阿里集团每年年底内部会公布三个东西：

第一，所有分公司的排名；

第二组织结构的调整，谁负责什么；

第三出一套最牛的年度激励制度。

我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）上半年僦是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块

阿里巴巴2018财年（计算时间从2017年4月至2018年3月）集团收入2502.66亿元，同比增长58%人均产能340万+。

阿里巴巴高绩效团队搭建的4个秘密是什么

★ 如何建立并落地企业文化？马云特别助理陈伟分享马云创业历程及阿里发展史；

★ 如何选拔并培养干部？阿里三板斧核心开发者分享阿里如何培养管理者；

★ 高绩效团队建设123？原中供直销铁军出身、实战派专家深度分享阿里铁軍建设系统方法；

★ 如何完成体系搭建？阿里前政委、湖畔大学领导力项目负责人教你如何从战略视角搭建人力资源体系；