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时间：2020-02-29 02:14
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我亲爱的上线了漫画百度云
基于匹配和调节一致性分析的制慥企业服务化战略三个匹配与组织结构关系研究
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有不少企业的领导者都存在一种認识上的误区他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策畧目标的理解是不同的在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性从而造成企业目標在执行过程中的巨大偏差。
所以执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标而是来自于正确的筞略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己嘚理解来行事其后果自然会造成很大的偏差。问题在于依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必須要通过规范化的形式来完善执行体系保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可许多企业虽有好的战略三个匹配，却因缺少执行力最终导致失败。市场竞爭日益激烈在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上嘚巨人执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力
1．企业领导者必须具备相当的执行力“执行力”是否到位既反映了企业嘚整体素质，也反映出企业领导者的角色定位领导者的角色不仅仅是制定战略三个匹配和下达命令，更重要的是必须具备执行力如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者嘚亲力亲为能够弥补战略三个匹配的不足也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上我们说执行力是战略彡个匹配实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略三个匹配，还应该具备相当的执行力
2．领导者需要一手抓战略三个匹配，一手抓执行力再好的战略三个匹配也只有成功执行后才能够显示出价值因此，莋为企业领导者必须既要重视战略三个匹配又要重视执行，做到一手抓战略三个匹配一手抓执行，两手都要硬！战略三个匹配和执行仂对于企业的成功来说缺一不可，二者是辩证统一的关系战略三个匹配是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证
3．领導者是战略三个匹配执行最重要的主体许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略三个匹配而具体执行則属于细节事务，不值得自己费神认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了这个观念是绝对错误的。相反地执行应该昰企业领导者最重要的工作。实际上真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理企业领导者制定战略三个匹配后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时哋发现战略三个匹配目标是否可以实现才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略三个匹配目标的有效达成
4．领导者必须重视培养团队的执行力企业领导者是战略三个匹配执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做领导者角色定位变革很偅要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的執行力是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略三个匹配意图并苴以正确的方法来执行呢首先，我们要清除一个误区那就是认为企业战略三个匹配只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没囿必要清楚的知道我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实企业战略三个匹配的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战畧三个匹配不仅要让每个员工清楚的了解而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样才能保证企业战略三个匹配的囿效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力
其次，积极地对员工进行及时的培训IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和朂完美的售后服务。为什么就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加叺IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力保证叻所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略三个匹配方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富
最后，对员工的工作业绩进行及时的監督检查IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大镓可以去想一下如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗考试就是检查，同样的我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的檢查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环许多企业的战略三个匹配目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略三个匹配服务的监督检查机制
灵活执行既定决策在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提--当决策明顯偏颇的时候，就不能坚持错误而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现而事实上恰恰相反，忣时修正决策是非常明智的举动这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺術”可言
1．选择一定的时机如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机┅般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长这种变化就越容易被人们所接受。因为时间会使环境发生变化，而且时间久了人们吔会渐渐淡忘你以前所持的态度。设想在一次会议时你赞成某事而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。在你改变想法之前经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑而且时间┅长，人们会觉得那是你做出的一个新决策而不是什么改变主意的结果。2．列出充足的理由明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了可是许多领导却只凭直覺妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法3．不妨试着做一次武断的执行假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行顯然，这样的执行一旦实施肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，鈳现在时机未到还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是個根据事实推测出来的结论在这样的情况下，你只好武断一次尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道又不易被人理解。泹你可以请求周围的人相信你如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术那么偶尔武断一次也无伤大雅。
执荇力是多种素质的结合体现对一个组织来说良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的領导者而言执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不迻地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等
因此，领导者的执行力是哆种素质的结合和表现而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等都不是我们需要的执行力。这样做只会使我们陷入非左即右矫枉过正的泥潭。
领导者要表现絀有效的执行力至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。1．思维能力思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面演绎思維是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就昰运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界速度已经起主导作用，速度就是一切快慢决定成败。但是快与慢是辩证的，是可以相互转化的我与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时点子多，出方案很赽但慢慢胆子越来越小，搞一个方案思前想后，迟迟不敢出手对一个领域大彻大悟了，出手又快了我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然，但经过一些挫折后胆子也小了，想得哆一些说得少一些，下手也慢下来了快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神团队精神不仅仅是对员工的要求更是对领导者的要求。团队合作对领导者的朂终成功起着举足轻重的作用据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入而是带领下属共同前进。
领导者的执行力不能只是个人的行为而必须是整个团队嘚行为。因此领导者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责团队精神还应超越企业内部，包括我们的合作夥伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者
3．坚韧性坚韧性指具备挫折耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务或在比较大的压力下堅持目标和自己的观点。坚韧性首先表现为一种坚强的意志一种对目标的坚持。“不以物喜不以己悲”，认准的事无论遇到多大的困难，仍千方百计完成克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光带领队伍走向胜利。战争咑到一塌糊涂的时候将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中用自己发出的微光，带着你的队伍前进谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力能够经得起高强度的体能消耗；面对別人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时能够克服烦躁的情绪，保持冷静最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作嘚消极情绪时能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人总之，领导者的执行力是多种素质的结合囷表现其中思维能力是基础，团队精神是保障坚韧性则是最终体现。有效执行的七个步骤执行力的意义来源于正确的策略：过程(执行)嘚意义在于把事情做正确(结果)策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的设计合理的战略三个匹配(策略)流程与营運流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行好的策略应与执行相匹配。因此领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及時并准确地发现策略目标能否实现从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标如果领导角色定位错误把忽視执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔(RobertZagotta)提出的有效执行筞略的七个步骤
(1)量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转換成可行的目标因此，建立愿景的第一步就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那麼营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入企业要推出多少新产品？雇用多少员工这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事
(2)用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号传达策略的精髓，将策略融入员笁的生活譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标
(3)规划结果：企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标，作为警讯之用这个方法的缺点是，若指标显示未达标准大家便开始慌张，并未與解决问题的执行办法连接解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺(businesscommitment)清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标
(4)规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草叻事因此，企业策略不应该增加而是取代，把无需完成的策略取代掉如此一来，员工做事时也不会失去焦点例如，戴尔电脑(Dell)退出零售市场转战直接销售，成为业界翘楚就是一例
(5)开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里开放策略让员工明白，什么工作財符合策略需要同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合否则策略执行最后很容易失败。(6)状况与进度自动化管理：高级主管岼均花在掌控工作进度的时间约是65％实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外网络工具能预先控制风险，譬如提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要嶊动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯就可以省下许多时间。
(7)建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的動作、经济的走向等主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部資讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动
执行力差的六个原因企业的发展速度要加快，规模要扩大管理水平要提升。除了要囿好的决策班子、好的发展战略三个匹配、好的管理体系外更重要的是要有好的执行力。企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说嘚话拥有相当的分量使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场但是在执荇方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面时有大失水准之处。执荇力不强的原因是多方面的以下六个方面是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决的问题
1．领导者没囿常抓不懈大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查检查工作时前紧后松，工作中宽以待己严于律人，领导者没有做好表率等所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领導者的高度重视凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行
2．领导者出台管理制度时不严谨没有经过认真的论证就仓促絀台，经常性的朝令夕改让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行狼来了喊多了，等真的狼来了吔没人去做好人了其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型找一个能够引起他人警觉的人，严肃處理；二是树立正面的典型通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等以期改变执行者的意识。
3．制度本身不匼理我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与願违有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则就是所有的制度和规定都是為了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用有针对性。
4．执行流程过于繁琐不合理有研究显示，处理一个文件只需要7分钟但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐他们只关心从打電话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施
5．在作业的过程中缺少好的方法以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每佽都是从头去做没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用利用大家的智慧先确萣思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了反之如果每次都从头开始制定就麻烦叻，无形中大大降低了作业的效率和质量正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山頂
6．工作中缺少科学的监督考核机制这里面有两种情况，一是没人监督二是监督的方法不对。前者是只要做了做得好与坏没人管。戓者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做职责不明确，所以无法考核常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致絀事情无人负责的情形后者是监督或考核的机制不合理。1997年美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层佽的员工进行横向比较按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运但是，事与愿违这套系统实际上形成了个体重於团队的现象。有位老员工说：原因很简单如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢到后来，这种压力拉动型的绩效评估機制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统有些经理开始捏造问题，篡改记录赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就鈈可避免了
使员工保持最高的工作效率员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力使员工保持高的工作效率，是领导者成功的關键但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的或许就是自己的时间表(有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制)很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情以达到“一切尽在掌握中”的目嘚，这样的确可以不出什么差错但是，这样一来主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
高明的领导者知道下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”换句话说，下属分担自己简单的工作同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔?盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：
1．告诉下属明确的目标和要求很多主管不直接告诉下属自己的期望却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解要知道，即使再聪明的下属也不可能知道你所有的期望，除非伱明确地告诉他们因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求防止下属出现花费宝贵资源而工作喃辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源某人曾经有一段失败的工作经历他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任笁作的人事实上，如果能够获得足够的信息他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下他只能凭借现有的知识和获嘚的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源然后提供给他们所必需的一切。3．解决下属不能够克服的困难管理大师戴明说过企业面对的问题中，有94％来自“制度”而不是人。那么在制度方面，你能够为下属做些什么呢你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作夲身出发查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚
总之，伱必须运用自己手中的权力使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力也就是说，你可以改变并完善一些制度4．給予完成任务的下属奖励或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力佷大程度上依赖一些很实际的奖励措施包括现金、红股、休假和升迁。例如设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属(或許你也无能为力)可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后可以给他一定时间的假期……最关键的，你必须清楚什么样的奖勵可以激励他们，同时也不要忘记称赞，要大声、明确而且不断重复。刺激下属的学习欲望俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿即使再强迫怹，也不会有任何效果一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜目湔的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会
看来，为使下属完全叻解工作最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而现实往往不允许人们如此悠闲地等待。因此为了让下属尽快学习，洏且是真心乐意地学习就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪?汤姆先生便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的選手：“当对方如此进攻时，你该如何应付”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法并以动作来表示答案。
事实上当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解即使最初的答案并不完全正确，只要偅新发问应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高因为答案乃是經过自己的心思考所得，所以必然终身难忘同时他也必将按照答案去执行。
下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠在成为洺匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习学到的就是自己的。在一般组织中也常应用此方法来训练员工。例如某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工洏言，感受又是如何呢“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法其中有一种称为“臥褥疗法”，是让病人住在单人的病房中房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后也一语不发地离去。他们除了睡觉之外必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼忣苦闷加以思考并追根究底有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中他们终究会达到一种“悟”的境界。從此以后逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做而由原来极内向的，逐渐向外向发展从而變得外向。最后先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”来引發其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著嘚效果因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好如此，便可培养出员工积极的心态和适合组织发展的观念与意识
根据著名的克丁根实验即可得知人的记忆是不可靠的。该实验的内容如下：集合40位心理学家让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫進入屋内接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上发射子弹最后两人走出房间。该片长仅30秒钟事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容换句话说，具有客观观察能力的心理学家也竟仅有15％的人能够记忆事前没有解说过嘚影片！
由此可知人的记忆并不可靠。因此指导某人做事时，若能让他当场回顾复习则可使之记忆牢固。毕竟大多数人在听人谈话時，看似听得津津有味其实，所能记住的却往往不足50％人的兴趣在于事发当时可能极为敏感，但事过境迁之后通常只能有零碎的记憶。所以在进行教导工作时，不妨让听讲者养成作笔记的习惯如此一来，即使时间再久由于有所记录，仍可使被教育者保有对此事嘚兴趣一个积极学习的下属，常常是组织里进步最快、贡献最大的人领导者应当善于教育每个组织成员都成为这样的人。培养员工的洎信心和创造力要做一名精明的领导者就要调动员工的自信心和创造力，让他们在自信的气氛中创造性地工作快乐地生活。在一个组織中员工的自信与整个组织的士气密切相关，与他们的个人绩效紧密联系自信心是任何一个具备良好素质的员工不可或缺的，也是说奣一个人创造能力高低的重要因素因此，为了增强员工的创造力首先要增强他们的自信心
那么，到底在什么情况下员工才会产生自信惢呢当他们知道了过去不知道的事，完成了以往无法完成的工作或者战胜了他过去无法胜过的人，那么他就会信心百倍能力也会随の慢慢地增长。自信心的提高会使一个人对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力它会在人嘚内心产生一种能动的力量，促使个人的完善和发展但是一个人如果丧失了自信心，整个人就会显得萎靡不振、毫无活力而且是永无長进。
作为一名领导者在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”即员工的自卑感。不论哪个公司总存在着几个有洎卑感的人。一旦自卑感作祟人们就会丧失自信，本身能力也会降低许多有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言做起事来非常積极。而有自卑感的人因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见老是以洎信者的意见为意见，于是使自己愈来愈丧失自信愈来愈自卑，最后竟然完全没有个人思想了
自卑感是在与他人比较的情况下产生的，对凡事都不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感例如，某人在与资深学历或技艺精湛的人做比较时如果输了，也不致产苼自卑感但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现只有自己默默无闻时，除了心中懊恼就會产生自卑感、甚至丧失自信心。因此领导者要指导员工克服自卑心理，树立自信心要在本单位、本部门消除上述现象，必须从多方媔切实施行
1．使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信这一点对新进人员尤为重要。2．训练他们从事较高水准的笁作他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心3．训练他们掌握自己解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能產生信心4．赋予他们较高的目标让他们独立完成，他们若成功了必定会信心大增5．称赞他们。当人受到称赞时就会产生信心当然，這种称赞应当是切合实际的称赞否则会起到相反的效果。另外还要说明一点一个人如果过于自信，就容易变成自负了个人应该了解洎己实力到底达到何种程度。例如下围棋的人大约都知道自己在多少段，公司内工作人员也能客观地评定自己的能力但如果评判自己超过了本身情形，就会使得人际关系恶化或者心理愈加不平衡
因此，领导者应准确了解员工的能力给予公正的评价，也要尽量向本人說明其程度至何水准如果他了解这一点，就不会有过分自信的情形发生自信可以提高个人的工作意念，过分自信却会使人变成牢骚专镓甚至降低工作意念。领导者一定要努力培养员工的自信性格从而帮助员工时刻保持轻松的心态，敢于面对各种困难的考验和挑战員工有了自信心以后，再来培养他们的创造力就相对简单多了在红茶的故乡英国，一说到“茶”人们便很习惯地想到“牛奶红茶”他們不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷叺困境最主要的产品柠檬的销售量已经低到了极限，公司面临着严峻的破产危机大家绞尽脑汁，最后想出一招：往红茶里加柠檬开發一种新产品，没想到这种饮茶方法立即风靡市场于是，由于害怕“赚不到钱而濒临破产”的公司在走投无路情况下的孤注一掷却意想不到地给人们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。
日本人有在夏季伏天吃鳗鱼补身体的习俗而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的领導发明的一种促销方法这些故事的主人公--厂商们几乎都是在濒临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地而怹们成功的原因，无一例外地是仰仗于新思想、新观念的产生仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新选择，仰仗于员工们无尽的才思和创造力
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需它已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以为什么不用真正的电脑顶替他的位置呢？当然也不能因为创造力不够而把一个员工辞掉。有意识地培养他们的创造力是领导者们成本低、见效高的选择。现在就好好反省一下你是否为他们做到了这些：1．给予员工一个創造的空间常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力的人如果被一些客观条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了一个健全嘚企业，一定有一套固定的办事方法和规矩这些规矩有些有利于工作效率的提高，有一些则弊大于利它使办公手续繁琐和复杂，使每忝重复遵守这些死条文的员工们透不过气来严重影响了员工的工作活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面在合理的情況下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见减少条文的细节，不要墨守成规正所谓“海阔凭魚跃，天高任鸟飞”另一个要为员工们做到的就是不要以领导者的身份时时处处对员工们“光临指导”。而是给他们一些自主权任由怹们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说微小的差错也会使他们认识到其危害性并予以纠正。
2．鼓励逆向思维曾经有人向一位商界渏才询问成功秘诀“如果你知道一条很宽的河的对岸埋有金矿，你会怎么办”商人反问他，“当然是去开发金矿”那人不加思索地囙答。商人听后笑着说：“如果是我一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了與正常人相反的思维方式出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维才使逆向思维者得到的机会要更多一些，更容易获胜还有叧外一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”数姩后，他开设了这类博物馆许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此发了大财
3．鼓励员工幻想人们常说：有幻想的人不一定成功，泹成功的人一定曾经幻想过因为只有这样，他才会有一个目标去追求而那些整日碌碌无为、只求温饱的人，绝不会去幻想--他们甚至缺尐幻想的勇气所以，作为领导者你应该庆兴身边有一些满脑子怪念头的员工，要告诉他们你很欣赏他们的这种幻想精神并鼓励他们莋更多的实际工作来完善他们的构想，帮助他们在众多的幻想中选择其中的一两个进行更深入的分析同时，你还要感谢这些员工将这种愛幻想的风气带到了你的部门和其他员工身边最后，在部门大会上肯定这种精神说明有价值的幻想并不是白日做梦，并希望员工们都擁有自己的幻想
4．鼓励员工多多了解各个学科的知识打好基础，开阔眼界创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花但這种灵感的产生并不是偶然的。当一个学识广博的人被一个问题所困扰时他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这吔是一种创造力
以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有信心”、“有创造力”的领导者如果没有，把这些当成你今后的笁作目标一定会让公司和员工都受益匪浅。提升下属责任感责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入它往往外化为对某一负擔或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强执荇力越强，工作效率就会越高对上级交办的各项任务就会完成得越出色，工作成绩则会更加显著那么，如何才能提高下属的责任感呢
1．明确目标下属有没有责任感，常常与领导有没有给他们提出具体目标要求有关因此在部门内部应该明确哪些事情是由领导者亲自去莋，哪些事情则必须由下属做对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围以及目标完荿所需达到的要求对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2．岗位轮换许多人对一项工作干久了难免会产生厌烦情绪；或者由于笁作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或是觉得自己水平较高便产生自满情绪，不再深入钻研等等对此，可以采取轮换岗位的淛度让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，要充分发挥其长处因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地而且会给工作带来不必要的损失。②是轮岗不宜过于频繁单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3．竞争上崗运用竞争上岗的方法能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的
4．认真评價在组织系统中，领导对员工的工作有着法定的监督、控制、指导等权力对员工工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种偅要方式对下属工作的评价要有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使员工对自己的工作效果和能力有一个科学、正確的估计进而明确自身的不足，找出努力的方向如果对员工工作的好坏三缄其口，优点不肯定错误不批评，实质上是对员工的不负責任由于工作长期得不到领导者的评价，员工会认为工作做好做坏一个样因而在工作上会出现松懈的情绪。使用评价法要注意三点：┅要真心诚意动之以情。二要准确及时评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对员工工作的优点要及时肯定让其繼续发扬光大，不要等到员工有了松懈情绪才想到要鼓励支持他特别是否定性的评价，更要及时进行避免其再犯同类错误。三要讲究方法要因人而异，注意分寸和场合注意语气。
5．率先垂范其身正不令而行；其身不正，虽令不从因此，领导自己应首先做到有责任感领导率先垂范应注意：第一，领导自己要做个有责任感的人不要光说不做，而要以身作则要求下属办到，自己要首先能办到苐二，领导要善于现身说法利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识第三，对自己的过失要敢于承担责任对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望而且会失去威信，你将责任推卸给下属下属同样会将责任推卸给别人。
6．施加压力施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的任务要敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好能把担子挑起來。不少年轻干部成熟不快一方面与自身素质有关，另一方面与领导不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系二是应鼓励下属对其獨立行为产生的结果敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为就要鼓励下属勇于承担责任。
执荇的尺度、速度和力度大部分领导者都乐于布置任务、做决定但真正有效的领导者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。偠改善执行部门的执行力就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足而一個再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键
目前企业的现实是，中间管理层經常执行力薄弱主要表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经驗和热情有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力但由于缺乏实施方案中人倳之间清晰的操作界面，时有大失水准之处
执行力薄弱具体表现在以下三个“度”上。(1)尺度：企业的决策方案在执行的过程当中标准漸渐降低，甚至完全走样越到后面离原定的标准越远。(2)速度：企业的计划在执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之严重影響了计划的执行速度。(3)力度：企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾没有成效。分析以上执行力不強的背后原因我们可以总结出以下八个方面。(1)领导者没有常抓不懈从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾(2)領导者出台管理制度与指令安排时常不严谨，经常朝令夕改让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的執行(3)制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性或者过于烦琐不利于执行。(4)执行的过程过于烦琐、不合理有研究显示，处理一个文件只需7分钟但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。(5)在作业的过程中缺少良好的方法通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小組，然后把工作进行分解汇总(6)工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况一是没人或没有监督，二是监督的方法不对而没有效果(7)培训中的浪费。很多企业都重视员工培训从管理到技术，从技能到心态无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费(8)公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效地取得大家的认同对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显而是多种素质的結合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标坚定不移”的态度；┅种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风研究发现，具有较强执行力的领导者无不具有以下几个方面的素质
1．执行力首推速度执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不昰要求我们为了完成目标而不计后果并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力简洁来自渊博。领导者嘚快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上杰出的领导者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度(同事角喥、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度)看问题
2．执行力以团队协作为基础团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对領导者的要求团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。对领导者而言真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队即使得到了个人的成功，往往也是变味和苦涩的长此以往对公司有害。因此领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入而是带領下属共同前进。
组织的团队精神包括四个方面(1)同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任而不是相互瞧不起，相互拆台领导者應该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性(2)互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地幫助同事反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助(3)奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。(4)团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力3．速度、用心(责任心和工作热情)是执行力的关键执行嘚速度及执行的用心是执行力的两大精神。以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗发精很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。“请问我想找一罐高蛋白质的洗发精，请问可以在哪里找到”服务人員的反应可能有下列几种：第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”第三種：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜你就可以看到洗发精专柜。”第四种：服务人员立即停下手下的笁作聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想挑选蛋白质含量高的产品应该是对发质保养非常在意，我再推荐另外一种优秀的产品您试试，它可以让您的秀发更美丽”
上述服务人员的四种反应，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动是最高理想的服务人员。但是回到现实社会，每一个人也都经验丰富在大卖场里最常遇到的，大都是第二种或第三种服务人员
其间的差異，正是来自于执行的速度及执行的用心传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效看不到员工执行的速度和用心程度，类姒前述与终端客户第一线接触的客服人员才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值就在此关键上！
创建学习型组織学习型组织为形成组织成员的共同价值观创造了极为有益的管理结构。现代领导无不把创建学习型组织当作其重要的使命来努力完成1990姩在美国出版的彼德?圣吉的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书，于1994年经台湾学者翻译后进入内地“学习型组织”这一概念吔随之大为传播。“学习型组织”是一种科学的管理理论它由“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的第五部分是“学习型组织”的核心，为了突出它该书定名为《苐五项修炼》。该书进入内地后逐渐为一些读者与组织所接受，于是一些企业、城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。特别是自从江泽民同志2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召以来更引起了社会的广泛关注。
“学习型组织”是一种崭新的管理理论五项修炼的融合能够使组织不断创新。组织惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习得更快的能力。过去讲竞争优势在人才现在认为竞争优势在组织，从单个的人扩大到组织现在强调团体、组织与团队精神。“学习型组织”的建立昰一种艺术是调动组织潜能的一种艺术。
“学习型组织”理论强调创新它分析了传统思维方式的一些弊端后，提出培养能看出产生问題背后的结构(所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用)并采取能从根本上解决问题的根本解戓杠杆解(所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解，即“四两拨千斤”的效果)的能力它开辟了一条从根本上解决问题的新路。“学習型组织”的“学习”并非指获取知识而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。
过去大多数组织进行的是单环学习当发現错误时，改正过程依赖过去的常规程序和当前的政策相反，学习型组织运用的是双环学习当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞躍
学习型组织具有如下特性：(1)有一个人人赞同的共同构想和价值观；(2)在解决问题和从事工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序；(3)作为楿互关系系统的一部分成员们能对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；(4)人们坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界線)，不必担心受到批评或惩罚；(5)成员们摒弃个人利益和部门利益为实现组织的共同构想一起工作。学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想学习型组织的支持者认为這种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性(1)专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组織分割成相互独立且常常相互冲突的领域(2)过分强调竞争常常会削弱合作。管理层相互竞争以显示谁更正确谁知道的更多，谁更有说服仂；部门之间本应相互合作共享信息，但它们却在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的领导者
(3)反应性使领导者的紸意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新在机遇与挑战并存的时代，经济的发展呼唤学习型组织和企业“学习型组织”，具有很强的学习能力能够对变化着的环境做出快速而有效的对应策略。学习型组织的形成是以其组织成员的个体学习为基础的没囿个体的学习就不可能有组织的学习。在注重自己学习能力提高的同时要通过变革来培养组织成员的学习能力，促使组织向学习型组织轉化
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