封面图摄于青城山六善酒店，郭威从硅谷回来参加混沌创投营的活动，我正好也去蹭了一次课，于是便有了以上的录音。（点击收听录音：）
在硅谷华人里真正投资做的好，能进入美国主流圈子的人极少。心元资本的 Matt Cheng、GGV 的 Hans、丹华资本的张首晟教授等都是其中代表，郭威则是在硅谷做天使投资站稳脚跟的年青一代的代表。同是 88 年生人，他现在已经管理近亿美金规模的基金，我希望通过这个对话，能带给大家更多关于美国市场的信息。
问：为什么美国的天使投资都是类众筹，10 - 20 家机构一起投，每家机构投 5 - 10 万美金，占股 1 - 2 个点？
答：在美国人们对待天使投资的态度更成熟，知道早期项目风险高，所以很多我们认为极好的项目或背景好的创始人，在国内会被抢爆的，在美国大家也都很平淡，都是放一点钱而已。
而在湾区这样的小机构有 1000 家，这些机构最终拼的是好口碑和好人缘。
问：除了上面这点，还有什么明显的中美两地的创投市场的差异？
答：项目差别特别大。看过上万家美国创业公司，里面真正一样的极少。美国项目有各种各样的创新，大创新、微创新、垂直市场等，不像国内会有一堆人做一样的事情。但反过来讲，硅谷创业者没有国内凶狠和努力。
再有就是硅谷的投资过程更简单，基本所有流程都网上完成，也有很多 SaaS 服务，包括全投资过程和 DD 等等。
问：为什么美国没有 FA？建模和 BP 谁来做？
答：美国本身信息极其通畅透明，对接中介的价值和需求不高。而建模和 BP 在美国本来就是一个好的创始人应该具备的基础能力。
其他我们还聊了：美国的创新持续不断是因为和传统领域有更好的结合？美国新基金的一些门派小故事？未来中美两地的连接会如何？等等。
花加、花点时间、衣二三、女神派等按月订购类型的公司都默默拿了很多钱，听说经济模型也都发展的不错。
其实按月订购这个事情，美国很早就开始做了，因为美国信用卡自动扣款功能实在是太适合做这件事。
我们总结了下这个领域中美国的创业公司，发现大多是在 10、11 年间成立的，而有媒体报道说，现在美国已经有超过 2000 家各个类型的按月订购公司，而国内这类公司的则大多是 14、15 年间成立。
从模型来看，按月订购这个事情很好理解，我们在 ，这篇文章里就写过，公司最后看的其实就是 CAC（用户获取成本）和 LTV（用户终身价值）。
按月订购类型的公司，理论来说 LTV 应该是更高的。一次获取用户，多次重复购买，听起来是完全合理的模型。但以刚上市的 Blue Apron 为首，目前大多按月订购类的公司都遇到了这三个问题：
1）CAC 比想象中要高。
CAC 高其实要分几部分来看。
首先，很多公司发现个性化推荐的好处和坏处都很明显。定期的推荐中，如果有几次出现明显问题，就很容易激发用户的退订。这就好像发公号文章一样，如果一直不推送，大家反而会忘记取关。
而因此产生的流失问题，需要多次反复激活的成本，所以引起 CAC 的上升。
其次，也是为了老用户的留存，公司需要不断推出新的产品以及丰富库存，所以 Blue Apron 为了降低成本，下半年已经减少了新菜品的推出。
那我们假设把衣服的库存成本都算在 CAC 之内的话，我很好奇那几家租衣服公司的未来数据会如何变化。
最后，为了获取更多用户，市场费用的边际成本递减，所以 CAC 也是不断上涨，这一点其实和我们提的第二点 用户增长瓶颈 直接相关。
这反过来讲其实也是合理的。在新的大数据、人工智能时代，每个人都能找到自己专属的产品，这样要走覆盖大人群的道路就会越来越难。
所以，按月订购类型的产品（甚至其他很多产品），最终走的路线都会是围绕人群打造产品矩阵，而非围绕产品扩张人群矩阵。
也就是说，和某个特定人群建立起强关系的价值，要高于和更广泛的人群建立弱关系。在这个基础之上，就可以围绕特定人群推出更多产品，丰富产品线，从而在 CAC 稳定的前提下不断拉升 LTV。
比如像 Dollar Shave Club，从最早的剃须刀，到现在被联合利华收购后，已经在售卖数十款不同种类的 SKU 产品。
最后，第三个问题，毛利低。这个其实也是很多公司遇到的问题，就是哪怕通过线上按月订购的方式切入到市场之中，但由于很多领域本身就是发展成熟的行业和市场，要做高毛利还是一件有挑战的事情。
所以总结来说，按月订购做的事情是：通过低毛利的优质单品，深度捆绑特定人群，通过按月订购的模式，增加用户被动消费行为，并且逐渐围绕用户群推出更多高毛利 SKU，从而增加 LTV。
那为什么说按月订购和无人货架本质上是一样的呢？
因为这两者都是通过「懒惰」这一个点切入，一个是照顾到用户精神上的懒惰，一个是照顾到用户肉体上的懒惰。
按月订购在精神上离用户更近，是在尽力避免用户做出过多次单独的购买决策，尽力辅助用户购买更多 SKU。
而无人货架是从物理位置上离用户更近，把产品本身就变成了广告，让人每天都能在办公场景中看到更多 SKU，而产生购买冲动。
两者最终的极致目标都是一个：
无限趋近用户，占领用户心智，从而决定用户买什么。
但这里其实还有一个问题，就是什么是一个合适的度？
也就是说，离用户多近，才是从成本到收益上来说最高效的行为。
比如按月订购，应该一天一次、一周一次、还是一个月一次。比如无人货架，是一个办公室四个角落各放一个，还是一个办公室放一个，还是一个楼放一个？
这个答案目前还是未知的，也因此才有了各种模式的公司出来。
甚至说远点，很多东西最后都会落脚到距离的问题上。
比如从电视、到电脑、到手机，其实是屏幕越来越小，但离人越来越近的这么一个过程。而 iPad 之所以没有那么成功，可能就是因为那个产品形态并不是最高效的。
所以理论上来说，再往后 AR 眼镜应该是下一个计算平台，如果非要说再往后的话，那就是高智能电子隐形眼镜，而再往后就只能是直接在脑子里放芯片了。
我之前提过达达这家公司起家的背景，就是各种 O2O 服务兴起，每家公司都想要外接一些第三方闲散人员来做配送的事情，这时候达达就出来做掘金者旁边的卖水人了。
那现在新零售市场这么火，也有一撮人我发现是重复利用的，就是设备维修和巡视运营的人。那是否有可能把这群人更合理的利用和分配呢？我就想到可以孵化一个项目，叫做：新零售物业。
这家公司可以对接目前已有的和未来所有的新零售公司，尤其是无人的。每个人负责方圆一公里左右范围内的所有新零售设备。
这个人的典型的一天工作是这样的：
1）清点和维修区域内所有的共享单车，然后去 ofo 和 Mobike 分别运来相应的自行车，补足区域内自行车数量。
2）负责给所有区域内的小电充电，给街电和来电分配不同机器的充电宝数量和位置。
3）去超市买一堆橙子，给天使之橙补充原料，并且清理机器。
4）打扫咪哒和友唱，巡查有没有麦克风的线被人剪断。
5）给无人打印机补充纸张、给娃娃机补充娃娃、给咖啡机补充牛奶、给无人超市盘货和打扫卫生、给……
6）一下雨就把仓库里收着的共享雨伞都拿出来摆在人流密集处。
7）到各个办公楼内给无人货架补货。
8）一天的工作完成后，回到自己的小仓库里，仓库里摆满了各种无人设施的修理工具和备货。
1）对接所有无人业态商家，优化效率，有广泛盈利空间。
2）在工作之余和所在区域的所有渠道负责人搞好关系，未来承接新设备入驻等对接服务。
3）集合各种设备流量，批量置换广告资源变现。
新零售行业的整体系统风险。
在红利期迅速崛起铺量，若行业生变，则给员工分发饿了么、美团、达达、闪送制服，果断转型。
曲凯：毕业于美国杜克大学，前 Consulting Intern，前 百度 PM，前云启创投投资经理，前某创业公司战略运营总监，现「42章经」创始人。
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