9月5日，智能照明创企调调科技发布多款智能照明灯，包括民用...
重组并购事件
曝百度外卖要与美团合并 饿了么你怎么看
作者:| 时间:|来源:i黑马
关键字：百度外卖 美团 合并
9月6日消息，昨日晚间，百度外卖和百度糯米并入美团的传闻再度出现。逐鹿网创始人阑夕爆料，百度糯米和百度外卖已打包出售给美团，交易已经接近尾声。
另据和讯从某著名人获悉，目前百度糯米、百度外卖与美团之间的交易已经完成80%，&百度外卖以及百度糯米将注入美团，百度控制部分股权，而美团王兴团队将接管其业务，只是消息暂未向外界透露而已。&
i黑马就此向百度及美团方面求证，不过截至发稿，尚未得到回复。
一个多月前，百度糯米和百度外卖打包出售给美团点评的传闻就满天飞。当时，百度糯米还通过官方微博发布澄清公告，称报道严重失实，百度糯米将保留对造谣者和传谣者追究法律责任的权利。
不过，一位业内人士向i黑马透露，此前百度糯米融资的传闻一直无下文，与美团合并不失为一个好选择。
根据百度的回应，百度的Q2财报数据显示，由百度糯米、百度外卖、百度钱包等共同构成百度化交易总额(GMV)为180亿元，同比增长166%。
而在7月30日，美团点评通过内部邮件宣布新的组织架构调整和人事任命：设立&餐饮平台&，任命原外卖配送事业群及餐饮生态平台总裁王慧文为餐饮平台总裁。邮件显示，新设立的&餐饮平台&将整合原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台，取消原组织层级，将各所属相关事业部和部门汇入餐饮平台。同时，将发起成立餐饮生态基金，用多样化的资本和资源支持餐饮生态链上的合作伙伴。
此前，创业家&i黑马曾就此事咨询了业内一位知名投资人，对方称此举的可能性比较小，&百度除了外卖还有什么?&不过目前的状况是，一方面，O2O集体遭遇资本寒冬，不被外界看好，而百度外卖和百度糯米也一直处于尴尬位置，两个业务在各自领域都没能坐上老大位置，短时间内没有获胜的可能;另一方面，百度自身也深陷各种丑闻，数字营销业务开始出现下滑趋势，唱衰论调四起，这或许也在加快百度出售外卖和糯米业务，专心于自己擅长的领域。
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美团CEO王兴连续创业的秘诀,团购网的路在何方？
发表日期： 08:34 来源： 编辑： 点击：次
这一年，是王兴连续创业的第十年，在经历不算太成功的校内网（现在的人人网）和饭否后，美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来，美团网正在进行重新创业。
熬过了资本寒冬，团购网站却纷纷变了模样。美团网创始人兼CEO王兴忽然发现那些曾经大打出手的竞争对手们变得不再熟悉，拉手网吴波失权于内斗、24券杜一楠关闭网站、糯米网沈博阳在陈一舟卖掉网站后离开、满座冯晓海委身苏宁&&而大洋彼岸的团购行业也不算太好过，Groupon在财报公布后，股价连续两次大跌，长时间不盈利的窘境让美团的鼻祖正在陷入煎熬。
除此之外，今天的团购业已经脱离了2010年团购行业刚兴起时的定义限制，很多团购网站将自己定义为本地生活服务的电子商务化。这种改变被称为团购的回归，也有一种说法是，这就是最传统的O2O。
王兴赫然发现，他面临的对手不再是团购的同行们，而是那些试图踏入O2O领域的互联网巨头们。在这些巨头的疯狂进击下，美团将如何守护住原有的O2O阵地，除了比较成熟的餐饮、电影票之外，商超会否成为美团考虑的对象。另外，生活服务领域美团如何与系的大众点评进行比拼?最关键的问题是，美团在团购时代就不算盈利，现在面对这些巨头们的冲击，美团的资金链还能撑多久?
这一年，是王兴连续创业的第十年，在经历不算太成功的校内网（现在的人人网）和饭否后，美团让王兴实现了自己的价值。但在王兴看来，美团网正在进行重新创业。
从千团到我的团
王兴很少能够离开书，他甚至为此购买了三个Kindle。《大国兴衰史》，这是王兴阅读榜单上最新的名字，这本书讲的是世界范围内的强权国家交替，世界话语权从西班牙到法国再到英国，最后到现在的美国。
这些故事看起来就像团购网站们的起起伏伏，以团购网站24券为例，一家拿了过亿风险风险投资，员工超过5000人的公司，忽然就死掉了。这样的场景在2012年的团购行业里并不罕见，几乎所有的团购网站们都在煎熬中求生或转型。即便是在洗牌中侥幸活下去的几家则没有逃脱巨头们的魔爪。美团在初创时也困难重重，不擅长找钱的王兴落在了拉手、糯米甚至酷团、24券的后面，这并不是一段好过的日子。2010年9月，美团获得超过千万美元级别风险投资，来源正是曾经放弃王兴的红杉资本。
不过资本并未让美团的日子变得更好过，随之而来的资本寒冬以及中概股危机的到来，让美团面临灭顶之灾。在整个2012 年，收缩规模的美团一个新的城市都没有进入，而同年中国团购网站有一半以上的网站倒闭。但这次王兴没有让机会溜走，美团终于从千团大战的遍地残骸中闯了过来。根据第三方数据显示，目前美团网占据团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。
王兴坦承美团的成功有一定的运气成分：&除了运气之外，美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位，在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。&
除了运气之外，在正确的时间作出正确的决定也是美团能够走到今天的重要原因。日成立一周年的时候，美团正式宣布过期可全额退款。这个在今天看来稀松平常的条件，在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初，很大一部分利润正是来自这些沉淀资金，美团选择无疑是自断财路。但最后的结果是以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略，推出绿色退款通道。
在熬过了寒冬之后，美团乘机吸纳了那些收缩规模的团购网站(主要指24券)的团队，迅速壮大了业务。一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展：当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的，但当资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来，自从坐上团购行业头把交易后，它便快速甩开追随者。
在王兴看来，创业是一个九死一生的事情，多数创业会失败：&所以创业的时候必须去做一个你真的相信的和热爱的事情，就算失败你也会觉得付出这个过程是值得的。&
2013年年底，美团网销售副总裁杨俊通过微博放出了一条题为&美团迈入20亿时代&的消息，随后美团网商品团购部总监张智勇转发微博并回复了一句&我的目标是商品单单月破20亿&。但这些乘机并不是王兴的终极目标，在更庞大的O2O市场与阿里巴巴、腾讯这些巨头们掰掰手腕才是王兴的梦之所在。
只不过这一次，美团还能再现千团大战中的奇迹吗?
王兴的O2O构思由来已久，据负责美团猫眼电影业务的徐悟透露，早在2011 年他入职时，王兴就告诉他，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O 市场的切入点。
这或许是因为2011年时，美团正试图摆脱身上的团购标签，同时也试图摆脱Groupon模仿者的身份。Groupon更像是一家广告营销平台，瞄准的是商家推广的需求，而不是交易的需求，因此，Groupon 的佣金率非常高，通常超过40%。但王兴将美团定位于中间交易渠道，因此它必须既讨好线下消费者，又努力让合作商家从每笔合作中赚到钱。这看起来和现在热炒的O2O几乎完全相同。
和其他的O2O模式不同，美团采用了垂直领域分头进击的策略。扮演排头兵的是美团的优势项目：电影票(2012 年电影贡献了美团接近30%的交易额)。这是因为和餐饮服务相比，电影业的信息化程度较高，而且产品极为标准。此外过高的电影票价，以及整体的供过于求，也为团购业务留下了足够空间。随后猫眼电影成为了美团深入垂直领域O2O的一个重点尝试。之前美团电影仅定位于电影票团购环节，而现在借助完全基于移动端的猫眼电影，美团将业务覆盖到了电影营销、团购、订座、评价和交流的所有环节。
这让王兴看到了未来发展的契机，猫眼将成为其他垂直领域美团进击的典范。不久前美团上线了专注于餐饮外卖的业务，由他长期的搭档王慧文亲自挂帅。在这项业务中，美团将自己定位于信息和交易平台，而将配送这样的环节交给商家或第三方的专业配送公司负责。
在王兴看来：&O2O的机会在于形成闭环，把以往置于线下的交易环节逐渐转移到线上;线上付款，线下消费体验的O2O交易，是我们整个行业的核心。&但王兴始终坚持自己的初衷并未改变，即提供消费者和商户之间连接的纽带。
但如此分领域进入未必能够赶上巨头们疯狂的脚步，O2O行业正是现在互联网企业竞争最激烈的行业之一，美团网面临的对手也不再是几亿甚至十亿级别的团购网站，而是以BAT为代表的千亿级企业。
不过在王兴看来，在未来十年电子商务将比拼的主要是服务的战场：&在过去的十年电子商务是围绕着商品进行的，而第二个十年则是服务的电子商务蓬勃发展的十年，现在四年过去了，我们依然觉得这个判断是非常正确的，在未来会有更多行业受到移动互联网的颠覆式的影响。&
连续创业秘诀
王兴身上有着深刻的危机感，他以经典语录里有一句话创业自省：&可能巨人倒下的时候身体还是温暖的。&在他看来，在这个持续激烈变化的行业，美团离破产始终只有几个月的时间。
贯穿王兴创业史的总共有三项秘诀：
一、几乎所有的项目都来自美国互联网行业的先驱者，王兴和他的团队紧紧跟随着美国互联网的发展。甚至在知乎上有人提问王兴除了把国外的东西带到国内，还做了什么?王兴倒是不太讳言这个问题，甚至表示在知乎上还看过这个帖子：&创业主要是看你给什么用户提供什么服务，这才是最核心的价值。至于是不是原创，可能并不重要。&王兴说泰康保险创始人陈东升曾经提过一个观念，率先模仿也是创新，陈东升也是一个连环创业者：创业内容分别为拍卖、宅急送包括最后的泰康人寿，在王兴看来：&要承认国外确实比我们要先进，在互联网领域更是如此，确实是他们先发明了东西，然后碰到问题，再去解决用户的需求。就像现在的汽车都是四个轮子一个方向盘，不是国外做四个轮子，在中国做五个才叫创新。&
二、王兴从创业开始，核心团队几乎不变，虽然偶有纷纷合合，但最终还是能够走到一起。在王兴看来：&创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了，但是能够和谐的为一个目标而努力。老祖宗说的君子合而不同，小人同而不合。&
三、吸取曾经的创业经验。在多次创业失败后，王兴总是能在失败的过程中学习到经验和教训，并且加以改进。比如现在的O2O项目，在曾经的校内做推广时，王兴的团队就曾经做过类似的业务。
但目前这家中国最大的团购网站对未来还有担忧：比如地图环节的缺失(或许阿里巴巴旗下的高德能够弥补这一缺陷)以及移动支付带来的交易闭环(这也需要依靠阿里巴巴的支付宝钱包)。
更要引起关注的是，王兴以及他旗下的美团在未来还需要很多资金投入，要知道美团离上一次融资(5000万美元)已经过去了两年半的时间，弹药库里的弹药还有多少让人怀疑。
美团创业团队的最核心人物自然是他当年上下铺的兄弟王慧文。
在多次创业过程中，王慧文始终不离不弃。在他看来，之所以能够跟王兴连续创业这么多次是因为王兴是一个很正直的人;&这点很重要，这是你选择伙伴的一个重要基础。&
而在王兴的几次创业过程中，几个重要人物也是分分合合，但最终还是在美团走到了一起，在王兴看来，这个团队最终能够走到一起经历了很多波折，但团队中每个人都各有特点：&这个团队里有人是典型的清华理工男，做事系统有计划;有人是十几年的销售团队管理，对销售和管理方面非常擅长;还有人有时不时会有一些奇思妙想。&
在王慧文的眼里，王兴是一个很努力而且学习能力很强的人：&王兴并不聪明，但是他的学习能力很强。&
投资人点评：架桥投资投资总监 邓海韬
在过去的两年里团购非常火，但是现在剩下的不算多。剩下的几家团购网站都是规模比较大的，靠资本运作撑到现在，在这些团购里面美团应该是比较领先的。
但美团现在应该也会感觉到有一些压力，因为最近腾讯投资了大众点评，这对美团的影响很大，现在美团的业务模式并没有大众点评灵活，尤其是在O2O领域，美团相对是传统的团购业务，而大众点评的业务线比较多，现在又搭上了腾讯的微信。
在未来美团可能会依靠一些阿里巴巴的力量，虽然现在阿里并没有给美团太大的支持，主要是扮演一个投资人的角色，但是未来可能会进行一些用户的互相导流等扶持，如果阿里将来把O2O以及线下的一些业务来重点交给美团做，美团会发展的很好。
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　文章来源：网赢中国
　　管理，说白了，信任是非常重要的 　　刚到美团，我怎么跟美团原来的团队建立信任的呢?首先你自己得对这个行业非常懂、是个专家，这是大前提，否则你有再多的光环，也没人会信你。其次，你得通过适当的方式，跟团队大量地交互，因为所有的事不是你自己去做，是通过别人来做。一个管理人员如何快速的让你周边的人感受到你真实的一面，某种程度上也是领导力的一种体现。 　　当然，我也会使用一些必要的手段，比如走访城市，面对面交流。在北京，我们每周都有一期培训，我都会抽两到三个小时跟大家见面，没有任何主题，大家随便举手问任何问题，我不一定把所有的真相说出来，但是我说的一定是真的。 　　你是什么样风格的人，就会用什么样的人。其实用人是最大的政治，你选了这样风格的人，那就决定了下面的一群人是怎么样的风格。我个人还是非常认同阿里的公平、开放、透明的管理方式，所以我在美团选择的管理者也这样的人，他们选的员工也会是这样的人。这样，很多东西的传递相对会比较顺畅一点。 　　在美团这几年，我&吐&出来很多经验，但我学习到的东西也同样多。以前在阿里，很多东西都是顺理成章的，而对美团来说，我进来的时候差不多是团购市场最低潮的时候，这几年市场环境发生了巨大的变化，挑战也大了很多。你会遇到很多之前没遇到的情况，去思考，去学习，去成长。 　　我知道跟我真正懂有很大的差别 　　本地生活(服务)具有非标准化的特点，这决定了它没法像淘宝那样，通过让商家或者小卖家自己上来，用ugc的模式发展客户。本地商家it互联网意识比较弱，能力比较差，它需要一个庞大的线下团队或者叫地推团队去发展和维护。 　　因为团购业务发展非常快，需要有一个标准化的建模的过程。这就像部队一样&&一开始揭竿而起，乱打，但如果要成为正规军，就要出操，练刺杀，一个基本动作练很多次。 　　我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把a、b、c、d都做好了，才能拿到e。管好过程其实就是把a、b、c、d拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(sop)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。 　　但庞大的线下团队对管理的要求非常高。人跟机器其实有一个最大的差别：人是有情绪、有思想的，机器只要你编好程，它就会按照规定运作。当把sop放在不同的人身上时，会产生不同的结果，有时候甚至是相反的结果。 　　这时候，你就要跟团队讲：什么叫管理，包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些sop等。某种程度上，你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物&&只有土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正确的业务策略，才能拿到好的结果，两者是缺一不可的。 　　你团队积极正向，但业务上没套路，打不了胜仗。就像土八路，你再勇敢，但是没有训练过，冲上去还是挂了。但你训练充分、装备好，如果土壤不好，照样也拿不到好结果。 　　我觉得我来到美团之后，主要还是从业务和团队管理这两个方面，根据业务特点，把这些标准管理流程把它总结出来，然后再通过合适的管理手段不断去强化，去运营。让这两个方面配合的越来越默契。 　　业务策略其实没有什么太复杂的，无非是先抓拜访量，然后再抓有效拜访量，先有量再有质。我们每天早上拿出半个小时开晨会，然后晚上把大家叫回来，把一天碰到的问题去跟你的主管经理一个一个过，解决你第二天的问题。这些东西很多公司都在做，只不过做的质量和坚持的程度有差异。 　　我经常跟团队讲，这个世界上，同样一个工作，做的人很多，做法也大同小异，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先他有很强的对真相的探索意愿和能力，也就是所谓的打破沙锅问到底。另外，他这样做成功过，他不这样做失败过。吹牛大家都会，东边听两句，西边听两句。 　　真正的行家，哪怕遇到再大的困难，再多的反对意见，也认为必须这样做。抓拜访量什么的，大家都知道，但很多人做不好，原因是什么?因为这不是他的信仰，碰到一些困难时，就会绕过去。比如有员工会说&我打电话效果挺好的，还更快，上门拜访，老板不在还可能白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗?&很多时候，如果你不是真正的行家，就会被这个迷惑，管理动作就会走形。我知道跟我真正懂有很大的差别。 　　管理大道相通 　　不同公司的对地推团队的管理可能会有不同的流派之说。哪怕就是同一家公司，不一样的管理者，也多少会带有他个人的风格和特质。从深层次来讲，我认为大道相通。 　　我把所有的管理我分成四个层次： 　　第一个层次，就是最原始的管理，差不多没有管理或者自发的一些管理。计划经济年代谈不上什么管理，改革开放之后才真正引入西方的现代企业管理，也就三十来年。中国企业的经营管理水平还比较低，大多数还处于第一层次，是一种本能、自发的管理。 　　第二个层次，引入相对比较科学的管理方法，比如目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数世界500强对中国的分支机构的管理处于在这个层级上，它们跟民营和国营企业比，对目标、结果、数字会更关注，赏罚更分明。
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随便点个团购，都能看见他的评价
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